A MIT Sloan Management Review 2021 első félévi toplistás cikke szerint hasonló folyamatok játszódnak le a munkaerőpiacon. Új projektek indításánál és a végrehajtásuk során a cégek már nem csupán a belső munkatársaikra építenek, hanem különböző szerződéses viszonyban álló, az adott cél érdekében együttműködő munkavállalók „ökoszisztémáira”. A határozatlan idejű munkaviszonyban álló, belső munkatársak mellett, időszakosan bérelt munkaerőre, az adott projektre szerződött szabadúszókra, alvállalkozókra, például mérnökirodákra és egyéb szolgáltatókra. Nem kis részben a digitális technológia vívmányainak köszönhetően, egyfajta munkaerő-crowdsourcing kezd kialakulni.
Az idézett cikk sorra veszi a foglalkoztatási formák változatosságát növelő új trendeket és felhívja a figyelmet arra, hogy az új formáknak megfelelően új HR-gyakorlatra, új gondolkodásra van szükség.
Az alábbi írás egy, a nyitott innováció gondolata jegyében fogant kísérlet eredményeit mutatja be. Arra tettem kísérletet, hogy a cikket crowdsourcing formában készítsem el. Először összefoglaltam a szöveg fő gondolatait, néhány állításhoz odaírtam a saját megjegyzéseimet, majd vállalati szakértőket kértem meg, hogy lássák el ők is megjegyzésekkel ezeket az állításokat, és/vagy illusztrálják azokat a saját tapasztalataikkal, vállalati példákkal.
Magyarországon ezt a műfajt először Margócsy István vezette be a 2000 című folyóirat hasábjain, ahol egy újonnan megjelent könyvről szóló kritikát a folyóirat szerkesztői széljegyzetekkel láttak el (Margináliák). Kritikusi „kinyilatkoztatás” helyett Margócsy így egy adott témáról szóló dialógus új formáját teremtette meg.
Lássuk a cikk állításait és a hozzájuk fűzött megjegyzéseket!
Első állítás: a cégek működéséhez szükséges összes munkainputon belül egyre nő a nem foglalkoztatotti jogviszonyban állók munkainputjának részaránya. Az ’alternatív módon foglalkoztatottak’ növekvő mértékben járulnak hozzá a teljes hozzáadott értékhez. Mindez nem kis mértékben a digitális munkaerő-közvetítő platformoknak köszönhető, illetve annak, hogy nőtt a magasan képzett, kreatív munkaerő inputjának részaránya – és megfordítva: a rutin munkainputot automatizálták.
- Szalavetz Andrea: Magyarország valószínűleg fényévekre le van maradva ettől. Nálunk leginkább a fizikai munkaerő kölcsönzésének gyakorlata honosodott meg. Képzett szakemberből olyan nagy a hiány, hogy a cégek határozatlan idejű foglalkoztatási szerződéssel próbálják őket „röghöz kötni”. Ugyanakkor, a biztonságra törekvés jegyében, a képzett szakemberek sem szívesen vállalják a projekt-alapú időszakos szerződéseket. Mindazonáltal, informatikai területen nálunk is megkezdődött a globális crowdsourcing gyakorlatának meghonosítása a munkaerő-gazdálkodásban: létrejött néhány olyan IT-fejlesztők közvetítésre szakosodott hazai startup, amelyek rövidebb-hosszabb projektekre informatikai szakembereket kölcsönöznek, vagy globális játékosként, hazai/külföldi szakembereket közvetítenek ─ a globális munkaerőpiacon.
- Keszte Róbert (Continental): Egyetértek, hogy a rutin munkafolyamatokat automatizáljuk, és munkatársainktól egyre komplexebb, kreatívabb munkát várunk el. A cikknek a szellemi foglalkoztatottakra vonatkozó állítása Magyarországon is érvényes: nem tudunk és nem is lenne célszerű minden szakértelmet teljes kapacitással a cégen belül felépíteni. Így az aktuális igényekhez igazodóan beszállítókkal (outsourcing-gal) fedjük le a hiányzó kapacitásokat és szakértelmet. A beszállítók lehetnek cégek, egyéni vállalkozók, belföldről és külföldről egyaránt. Magyarországon a szabadúszó (freelancer) szakértők száma – főleg műszaki területen – nagyon alacsony. Ha ilyen igényünk van, akkor azt általában szakértő cégekkel oldjuk meg, akik a szükséges szakembereket a megrendelő rendelkezésére bocsátják. Ennek a megoldásnak van egy munkajogi hátulütője: munkaerőkölcsönzést csak megfelelő engedélyek birtokában lehet végezni, ami a szakértő cégek esetében ritkán van meg. Ezért projekt alapú megbízást kell adnunk, ami bonyolítja a folyamatokat és az adminisztrációt. Ha a magyar piacon nagyobb számú freelancer szakértő lenne, akkor ez jelentősen növelné a vállalatok rugalmasságát és így a versenyképességét is. Fizikai munkakörökben a munkaerő-kölcsönzés jó megoldás a kapacitások rugalmas alakítására. Sajnos a munkaerőhiány miatt ma a munkaerő-kölcsönzést a szükségesnél jóval nagyobb mértékben alkalmazzák a vállalatok, mivel a munkaerő-kölcsönző cégek átvállalják a toborzási, adminisztrációs és támogató feladatokat, így könnyítve meg a magas fluktuáció miatt túlterhelt HR osztályok munkáját. Ennek ára a költségek növekedése és a versenyképesség csökkenése.
- Anonim válaszoló: Jelentős különbségek vannak ebben a tekintetben a globális szervezetünk és a helyi leányvállalat között. Az sem mindegy, hogy a gyártásról, vagy az ahhoz kapcsolódó, magasabb képzettséget igénylő üzleti funkciókról beszélünk. Ami az utóbbit illeti, a COVID előtt nagyszámú egyetemista gyakornokot foglalkoztattunk, például a karbantartás, vagy a logisztika területén, igaz, a járvány miatt visszaeső megrendeléseknek ők voltak az első áldozatai. Az egyszerűbb és munkaigényes mérnöki feladatokat pedig megpróbáltuk kiszervezni egy alacsony bérszintű országba. Ezzel igencsak pórul jártunk, mert a vártnál nagyobb erőforrásokat és időt igényelt a betanításuk, teljesítményük nyomon követése és adminisztrálása. Ráadásul a külföldi mérnökök munkavégzésének hatékonysága a várakozások alatt maradt. A fluktuáció is jelentős volt a körükben: gyakran előfordult, hogy mire betanítottuk az új mérnököket és elkezdtek volna önállóan és elfogadható hatékonysággal működni, továbbálltak.
- Bondici Balázs (IseeQ): Mi az IseeQ-nál úgy vettük észre, hogy az elmúlt másfél év home office tapasztalatai után a cégek egyre nyitottabbak olyan remote szakemberekkel való együttműködésre, akik más országokból vagy akár más kontinensről dolgoznak. Ilyen esetekben nem ritka hogy nem munkavállalóként, hanem valamilyen formában contraktorként kezdik foglalkoztatni az új munkaerőt. Ez egyébként nagy előnyt jelenthet a cégeknek, mert jobban kitárul számukra a világ és több szakember közül válogathatnak, mint eddig a lokális munkaerőpiacon. Ezzel a cégek hatékonysága/sikeressége is nő. Másrészt, mivel a cégek egy globális térbe kerülnek a legjobb szakemberek megszerzésének versenyében, egyre fontosabb lesz, hogy ki tudjanak tűnni a tömegből. Ehhez számos eszközt bevethetnek: employer branding, belső toborzó csapatok, álláskereső platformok, meetup-ok / rendezvények, és külsős toborzó ügynökségek.
- Világosi Dóra (IseeQ): Az elmúlt időszakban mind a jelöltjeink, mind az üzleti partnereink oldaláról megnőtt a nyitottság az alternatív foglalkoztatásra. Míg korábban bizalmi kérdést csináltak a home office lehetőségből és a remote munkavégzésből is, mostanra ez szinte már természetessé vált. Ez a nyitottabbá válás nagyban hozzájárul ahhoz is, hogy a cégek külsős tanácsadók és szakemberek bevonásával fejlesszék a folyamataikat. Fontossá vált a külső perspektíva, az a friss nézőpont, amit egy házon belüli munkavállaló sok esetben már nem tud objektíven kezelni. Azt tapasztalom, hogy azok a cégek reagálnak eredményesebben a piac változásaira, amelyek nyitottak arra a hozzáadott értékre, amit egy alternatív foglalkoztatási formával nyerhetnek. Több esetben az is elegendő, ha egy külsős szakember "csak" egy projekt erejéig vagy egy adott folyamat belendítéséig csatlakozik a céghez – mindehhez elengedhetetlen a rugalmas hozzáállás és a jó szakember kvalitásainak felismerése, illetve a közös vízió meghatározása.
A második állítás, hogy a digitális korban idejétmúlt a formális munkaleírásokra és féléves/éves értékelésekre épülő lineáris karrierépítés: mind a cégek, mind a képzett munkavállalók számára a változó összetételű csoportokban végzett változó feladatok és a kézzelfogható teljesítményhez kötött megfelelő ellentételezés rendszere lenne az ideális. A nagyobb vállalatoknál a belső mobilitást és a tehetségek felfedezését elősegítő, a munkavállalói kezdeményezéseket mozgósító belső munkaerőpiaci megoldások jelentik az első lépést ebbe az irányba.
- SzA: A külföldi tulajdonú helyi nagyvállalatok körében ma már elterjedt rendszer, hogy a projektfeladatokat és az állásokat (először) a belső pályázati rendszerben hirdetik meg. A belső mobilitás ösztönzését kitűnő módszernek tekintik, amellyel könnyebben a felszínre kerül a meglévő munkavállalóknak a korábbi feladatkörükben esetleg rejtve maradt tehetsége.
- Keszte Róbert (Continental): Egyetértek a cikk állításával. Szellemi foglalkozást végző munkatársaink esetében az ismétlődő, rutinszerű, munkautasítások alapján végezhető feladatok mennyiségét folyamatosan csökkentjük, így előtérbe kerülnek az egyedi, projekt alapú küldetések. Ezeket nem időszakosan, hanem projekt alapon kell értékelni. A teljesítményértékelési rendszernek teret kell engednie ilyen értékeléseknek is. Ugyanakkor időszakosan is tudjuk értékelni a munkatársainkat. Ilyenkor a fókusz a munkatárs által képviselt értékekre és viselkedésekre kell, hogy összpontosítson: hogyan kezel a munkatárs bizonyos helyzeteket, mennyire azonosul vállalatunk alapértékeivel? A fentiek (projekt alapú, viselkedést, értékeket értékelő) a munkatárs hozzájárulását értékelik. A KPI [key performance indicator, kulcsfontosságúnak ítélt teljesítménymutatók – SzA] alapú teljesítményértékelés olyan helyzetekben alkalmazható egyéni értékelésre és motiválásra, ahol egyértelmű összefüggés van a munkatárs hozzájárulása és a számszerű eredmények között. Karrierépítés szempontjából mindhárom értékelés fontos: akkor tud a munkatárs előre lépni, ha meglelő mennyiségű sikeres küldetést tud maga mögött, amelyek során demonstrálta viselkedési normáit és értékeit, valamint mérhető módon járult hozzá a vállalat sikeréhez.
- Világosi Dóra (IseeQ): Nehéz általánosítani, hiszen bármennyire is furcsa, nem mindenki vágyik komplex feladatkörre és folyamatos előrejutási lehetőségre. Ezért tartom fontosnak, hogy a cégen belül a vezetőség a személyes igények alapján nyújtson támogatást a fejlődésre. Aki ambiciózus, szívesen tanul és vállal magára egyre nagyobb felelősséget, azt folyamatosan fejleszteni és motiválni kell, míg akinek a komfortzóna és a jól bevált munkakör a fontos, azt erősíteni és biztosítani arról, hogy stabil helyen van. Akik még mindig úgy látják, hogy a pozíció-leírások alapján fiókba szorítható jelöltek a megfelelőek minden esetben, sokszor rövid időn belül belátják, hogy hosszútávon nem az elvárások szekcióban feltüntetett pontok alapján, vagy az iskolai végzettség szerint érdemes választani lojális munkaerőt, hanem inkább a motivációkra és személyes igényekre fókuszálva.
- Béres Eszter (Mercedes-Benz Hungária Kft.): Ma még gyakran ragaszkodunk a régi folyamatokhoz és gondolkodásmódhoz, holott a világ átalakult, más lett. Új generációkkal dolgozunk együtt, akiknek más a fontos, más a munkamoráljuk és az elvárásaik is. A vállalatok pedig ezzel szemben próbálják beleszuszakolni az új világképet a régi, megszokott keretek közé. Talán mert ezt ismerjük, itt érezzük magunkat biztonságban? Szervezetfejlesztési szempontból – értelemszerűen minél nagyobb egy szervezet, annál lassabban képes reagálni, változni. Hogy mi hozhat változást hosszú távon? Szerintem a piaci „kényszer”.
Harmadik állítás: Az adott feladatnak éppen megfelelő képességekkel rendelkező, rövidebb távú szerződéssel a vállalat kötelékébe vont humán erőforrásokra alapozó szemlélet fenekestül forgatja fel a HR-gazdálkodást. Az új munkavállalók integrációja, teljesítményük mérése és értékelése nagyságrendekkel nehezebb lesz.
- Anonim válaszoló: A hagyományos szisztémában is elég nehéz felvenni és megtartani a munkavállalót, főleg a gyártásban. Gyakorlatilag mindenkit felveszünk, sokan azonban az első pár nap után nem jelennek meg többet. Ilyen körülmények között elég nehéz az integráció, a vállalati értékek, a vállalati kultúra közvetítése.
- Keszte Róbert (Continental): Fizikai munkatársak esetében nincs különbség a lízingelt és saját munkatársak integrálási és értékelési folyamatai között: egyenlő bánásmód alapján mindenki ugyanazon a folyamaton megy keresztül. A lízingelt munkatársak talán extra lépésként a kölcsönző cégnél is keresztülmennek egy integrációs és adminisztrációs folyamaton. Szellemi munkatársak esetében ugyanakkor, amit az első pontban hátrányként neveztem meg a külső munkatársak projekt alapú bevonásánál, az ebből a szempontból előny: freelancerek (szabadúszók) esetében nem a munkatársat, hanem a projektet értékeljük, és annak sikere alapján döntünk újabb megbízásról. Amennyiben egy freelancer hosszabb időt tölt a vállalatnál, akkor esetükben már ugyanazokat a folyamatokat alkalmazzuk, mint a saját munkatársaink esetében.
Negyedik állítás: kutatások sora bizonyítja, hogy minél heterogénebb a foglalkoztatottak összetétele, annál sikeresebb az adott cég. (SzA: A megkérdezett cégek közül többen is jelezték, hogy csatlakoztak a Nyitottak Vagyunk kezdeményezéshez.) A digitális korszakban a sikeres munkaerő-gazdálkodás szemléletváltást igényel. Ennek egyik eleme a „munkavállalói ökoszisztéma” szemlélet, amelyben az alternatív foglalkoztatási formában csoportosított, esetenként egymástól nagy földrajzi távolságban lévő, külső és belső munkavállalók digitális technológiák segítségével működnek együtt. A munkaerő felkutatását megkönnyíti, ha a cégek munkaerő-közvetítő platformokkal kötnek stratégiai szövetséget.
- Keszte Róbert (Continental): Innovatív és kreatív feladatok esetén valóban hatékony a sokszínű, diverz csoportok alkalmazása. Ennek azonban rengeteg előfeltétele van, amelyek elsősorban nagy multinacionális vállalatok esetében vannak meg. Magyarország ennek a folyamatnak jelenleg inkább a vesztese, mint a nyertese. A nyelveket beszélő, értékes szakmai tudással rendelkező, digitálisan felkészült szakemberek könnyedén vesznek részt olyan munkavállalói ökoszisztémákban (magyarul bedolgoznak globális projektekbe), melyek nem Magyarországnak teremtenek értéket.
- SzA: Ami a munkaerő-közvetítő platformokat illeti, a digitális óriások várhatóan ezen a téren is domináns pozícióra tesznek szert, újabb szeletet hasítva ki az értékláncokban megtermelt összes hozzáadott értékből. Intelligens algoritmusaik révén a munkaerő-ökoszisztéma menedzselésének egyre nagyobb hányadát képesek automatizálni, ezzel a hagyományos vállalati HR-állások egy része elvész, vagy legalábbis jelentős mértékben átalakul.
Szalavetz Andrea az ELKH Közgazdaság- és Regionális Tudományi Központ Világgazdasági Intézetének munkatársa.
Címlapkép: Getty Images
