Milyen tervekkel érkezett a vállalathoz? Mennyire lehet ebben a szakaszban konkrét menedzsment-stratégiát megfogalmazni?
Úgy érkeztem a céghez január elején, hogy keveset tudtam a szervezet működéséről. Amit kívülről láttam, hogy a ShiwaForce egy vonzó cég, a kollégák szeretnek itt dolgozni, jó a céges kultúra. Van egy több évtizedes rálátásom erre a piacra, így azt is tudtam, hogy elismert és az elmúlt években komoly eredményeket elért csapathoz csatlakozom.
Az első két hónapban már sokkal több részlet és információ került a birtokomba, ezek alapján azt mondom, hogy nem tervezek jelentős változásokat a menedzsmentben. Az elmúlt évek tudatos munkájának köszönhetően egy olyan vezetés alakult ki, amelynek tagjai motiváltak, önjáróak, szakmailag a csúcson vannak és nemzetközi szinten is ütőképesek.
A mostani változás önmagában is érzékenyen érinti a szervezetet: a cég ezernyi ponton kapcsolódik az alapító Kovach Anton személyéhez – ezért sem gondolom, hogy ezt tovább kellene terhelni azzal, hogy elkezdem az egészet átalakítani. Időt kell adni ahhoz, hogy megértsek minden folyamatot, minimum fél év szükséges, hogy lássam, mi az, amihez komolyabban érdemes hozzányúlni. Határozottan nem hiszek abban, hogy ha jön egy új vezető, azonnal mindent fel kell forgatnia.
Kovach Anton ismert szereplője a magyar IT-szakmának, a ShiwaForce eredményei egyértelműen a nevéhez kapcsolódtak. Mi lesz a feladata az új munkakörében?
Ez valóban így van, a cég felépítése és sikerei a csapat és a menedzsment munkája mellett az ő személyéhez kötődnek elsősorban. Anton az operatív irányításból fog kivonulni, az igazgatóság tagjaként stratégiai szinten fogja támogatni a cég fejlődését.
Az elmúlt években komoly szerepet vállaltak több hazai bank és nagyvállalat digitális átalakításában. Mennyire cél, mennyire szükséges az, hogy a ShiwaForce új piacok felé nyisson? Nem hatékonyabb, ha a cég a meglévő ügyfelekre, a jelenlegi együttműködések elmélyítésére koncentrál?
Ennek a két célkitűzésnek párhuzamosan kell működnie. Az egyik vezérelv, hogy ki kell építenünk egy erős nemzetközi lábat, elsősorban a régió országaiban. Ennek a terjeszkedésnek a részletes tervezése zajlik. Ugyanakkor a régiós terjeszkedés miatt nem hanyagolhatjuk el a magyar piacot: az elmúlt években nagyon erős pozíciót szereztünk, ez azt is jelenti, hogy
szélesedett az ügyfélkör, már messze nem csak a banki digitalizáció területén dolgozunk.
Vannak például gyógyszeripari ügyfeleink, mint az Egis vagy a Richter, az autóipari cégek közül dolgozunk az Audival, a kommunikációs szektorban a Telekommal, Vodafone-nal vagy a Yettellel, de ügyfelünk például a Gloster, a 4iG, sőt, a Magyar Posta, és a Szerencsejáték Zrt. is. És ott vagyunk a kisvállalatok körében is, hiszen a digitális transzformáció számukra is létkérdés: a 10-15 fős cégek is kezdenek átállni agilis működésre, és nem feltétlenül csak könyvekből szeretnék megoldani, hanem gyakorlati tapasztalatokat, mély módszertani tanácsokat és jó eszközismeretet is várnak.
Mennyire tud segíteni a régiós terjeszkedésben, hogy olyan ügyfeleik vannak Magyarországon, akik külföldön is jelen vannak, sőt, egyre meghatározóbb szereplői például a szomszédos országok bankszektorának?
Valóban, számos olyan ügyfelünk van, akik regionálisan fontos szerepet töltenek be, és az elmúlt években valós eredményeket értünk el velük a hazai működésben. Az OTP Bank például stratégiai partnerünk: katalizáltuk, segítettük a bankcsoport agilis átalakulását, számtalan felületet és IT-fejlesztést készítettünk az OTP Bank számára.
A legkönnyebb út valószínűleg az lesz, hogy magyar partnereinken keresztül az adott csoportokon belül terjeszkedünk,
utána pedig ezeket referenciaként használva már könnyebb lehet az adott ország piacán stabilan megmaradni.Az egyértelmű, hogy a nagy kihívóink mindenhol a „local hero” cégek lesznek: Csehországban például működik 15 CMS-szállító, és féltucat olyan cég, amelyik agilitással foglalkozik. A mi értékajánlatunk, hogy nem egy kis részét adjuk a cég jövőjének, hanem végig tudunk támogatni egy digitális transzformációt az elejétől a végéig.
Várhatóan külföldön is első körben a bankok között találjuk meg első ügyfeleinket, ezt követően tudunk más iparágakban is terjeszkedni.
Két éve nincs olyan cégvezető, aki ne hangsúlyozná, hogy milyen komoly előrelépést hozott a koronavírus által kialakított helyzet a digitalizációban, a digitális átállásban. Ez a fejlesztési kényszer a ShiwaForce számára is komoly piacnövekedést jelentett. De meddig tarthat az a lendület, ami elindult a digitalizációval?
A vírushelyzet hihetetlenül felgyorsította a digitális átállást minden téren, a két fős kisvállalkozás webshopjától és online számlázásától a legnagyobb bankok több ezer dolgozót érintő digitális transzformációjáig. Amikor egyik napról a másikra a home office lett az egyetlen járható út, a bankok órák alatt oldottak meg olyan dolgokat, amikkel korábban évekig nem jutottak érdemi eredményre. Látták, hogy így is működik a világ, nem kell mindenkinek bankba, ügyfélszolgálatra járni, mindent el lehet intézni online.Egyes becslések szerint Magyarországon kétmillió új felhasználója lett a digitális térnek az elmúlt két évben.
A ShiwaForce-nak ez mindkét oldalról előnyös helyzetet teremtett. Egyrészt azért, mert a partnereink elkezdtek a digitális csatornák fejlesztésében gondolkozni, hiszen az ügyfeleikkel csak ezeken keresztül tudták elérni egymást. Ez egy nagyon jó katalizátor volt. De a vállalatok azt is megtanulták, hogy lehet úgy dolgozni egy szállítóval, hogy nem kell naponta személyesen találkozni. Korábban például elképzelhetetlen volt, hogy egy horvát vállalat elkezd dolgozni egy magyar céggel úgy, hogy soha nem találkoztak személyesen a menedzserek. Mindig szerették látni, hogy ki van a másik oldalon, kezet fogni, egymás szemébe nézni. Ez a gát itt is feloldódott, nem szükségszerű a személyes jelenlét, ez is segíti a mi munkánkat.
Azt gondolom, hogy azért vagyunk nagyon jó pozícióban ebben a digitális transzformációban, mert egyrészt a módszertanok, az eszközök régóta adottak nálunk - ez megkerülhetetlen, ha valaki digitális átállásról beszél. Másrészt pedig a mi tapasztalatunk a frontendről származik, azaz olyan felületeket hozunk létre, amelyek végső soron az ügyfeleink ügyfeleinek, a végfelhasználóknak kell megfeleljen, így jól értjük a fogyasztói igények változásait.
A digitális átállás húzóereje, hogy a felhasználók el akarják érni a cégeket, a bankokat, a szolgáltatókat, a lehető legtöbb dolgot online akarják elintézni,
és ugyanazzal a szolgáltatási szinttel, hihetetlenül hatékony kiszolgálással akarnak találkozni, amit egész nap a Facebookon, az Instagramon megszoktak.
Egyértelműen látszik a növekedésben és a növekedési potenciálban, hogy az a három láb, amit kínálunk mind kell ehhez a digitális átálláshoz: az első maga az agilitás, ahol módszertani tréningek és tanácsadás mellett tudunk kapcsolódó munkaerőt is biztosítani, a második a szükséges szoftvereszközök a licenctől az implementációig és legnehezebben megszerezhető harmadik maga a frontend fejlesztés domainje, ami leginkább felértékelődik manapság a sok fogyasztóval rendelkező szolgáltatók szemében.
A vírus ebben a folyamatban egyfajta trigger volt: ha fél évig tartott volna a legszigorúbb korlátozás, akkor is itt tartanánk. Olyan verseny alakult ki a piacon, hogy nincs esély arra, hogy valaki itt megálljon, és azt mondja, hogy eljutottam 60 vagy 85 százalékig, és ha ismét visszatér a vírushelyzet, akkor majd folytatom. Ezt innentől kezdve végig kell csinálni.
A bankok egy része az elmúlt években viszont megtanulta azt, hogyan legyen kompetitív, hogyan hajtson végre gyors fejlesztéseket. Mondhatjuk, hogy zárul az olló a fintech cégek és a bankok között?
Igen, a bankok nagyon sokat tanultak a fintech cégektől, felismerték, hogy ha nem kezdik el zárni ezt az ollót maguk és a fintechek között, akkor utóbbiak megerősödhetnek annyira, hogy valós versenytársaik lesznek. A legnagyobb bankok is elkezdték a digitális transzformációt, akinek szerencséje volt, már a covid előtt, de sokan csak a vírushelyzet alatt eszméltek, és próbáltak részfolyamatokkal, területekkel átállni. De ez az olló abszolút szűkült közöttük.
Ugyanakkor a fintecheknek általában nem kedvezett a covid, hiszen eredetileg olyan szűk piacokra alapozták a működésüket, amik a vírushelyzet alatt tipikusan lelassultak, vagy esetleg teljesen le is álltak.
Ilyen például a pénzváltás, amire kevesebb igény volt, mivel hónapokig nem utaztak az emberek. A felhasználószám nem nőtt a korábban tervezett mértékben, így pedig sok esetben a befektetők is kihátráltak mögülük.
Az agilis transzformáció mennyire számít buzzwordnek? Tapasztalnak olyat, hogy cégek azért mennek ebbe az irányba, mert ez most „divatos”, jól kommunikálható, beépíthető a marketingüzenetekbe?
Szerintem divatból senki nem kezd bele ebbe a folyamatba, ahhoz egész egyszerűen túl költségigényes. Ahhoz, hogy a vállalatok versenyben maradjanak, fejlődniük kell, ennek lehetnek különböző gátjai, tipikus példa erre egy őskövület az IT-rendszerben, amit a fejlesztők nem tudnak megkerülni, de közben komoly negatív hatással van az aktuális felhasználói élményre.
Maga a módszertan is lehet a versenyben maradás gátja: a hagyományos fejlesztési módszerekkel akár fél-egy évbe is kerülhet, amíg egy ötletből a fogyasztók számára elérhető szolgáltatás lesz. Míg az agilis munkakörnyezetben, ahol kéthetes sprintekben dolgozunk, ez az idő drasztikusan csökkenthető, illetve fontos, hogy menet közben van lehetőség a változtatásra, finomhangolásra.
A kulcs a gyors reagálóképesség és az alkalmazkodás, ezért vannak rákényszerítve ezek a cégek, hogy a digitális transzformációt, ezáltal az agilitást magukba szívják. Valószínűbben lő gólt a csapat, ha nem kell a kirúgáskor előre kőbe vésni, hogy ki és hova passzoljon, amikor már a túlsó térfélen járnak.
Címlapkép és fotók: Pictorial Collective
