Kozma Andráshoz, a CFO of the year díjat alapító Credit Management Group vezérigazgatójához (alábbi képünkön balra) fordulok először: idén milyen szempontok alapján esett Janositz Balázsra, az UBM gazdasági igazgatójára a zsűri választása a díj odaítélésekor?
Ahogy a díjátadáson tartott beszédemben kifejtettem, minden eddiginél nehezebb volt a döntés, amit csak bonyolított az idei rendkívül változékony és bonyolult üzleti környezet. Ha csak a devizaárfolyamokat és a kamatokat nézzük, a dollár 295 és 430, az euró 358 és 420 forint között mozgott, és a kamatok is mindent bejártak 2 és 20 százalék között. Az UBM számára is meghatározó nyersanyagárak az égig emelkedtek. Míg a korábbi jelölteknél elsősorban a CFO személyes képessége, ügyessége, termékhasználata, finanszírozási és felvásárlási döntések során felmutatott kompetenciája volt a mérce,
idén a megnövekedett piaci volatilitás kezelésére, a válságmenedzsmentre való rátermettség is nagyobb súllyal esett latba.
Miközben az UBM működésében az említett vállalati események is szép számmal jelen voltak az elmúlt években.
Egy 200 milliárd forint körüli árbevételű cégcsoportról beszélünk, amely ráadásul hazai tulajdonú, vagyis nehezebb és komplexebb tudást igényel, mint egy multinacionális vállalat meghosszabbított karjaként működni. A vállalat Magyarország mellett több régiós országban is jelen van, bevezették a tőzsdére, a Hiventures segítségével 5 milliárd forintos tőkefinanszírozást vett igénybe, van egy dolgozói részvényprogramja is, emellett komplex forgóeszköz-finanszírozási struktúrával rendelkezik, jelentős beruházásokat hajt végre, és sikerrel keresi és találja meg folyamatosan az akvizíciós célpontokat.
Janositz Balázst (fenti képünkön jobbra) kérdezem: hogyan fogadta a díjat? Mi volt az a teljesítmény, ami alapján úgy érezte, kiérdemelte az elismerést?
A zsűri nagyon jól látta, hogy egy igen volatilis környezetben komplex eszköztárral kell elboldogulnunk. Ez ugyan egy személynek szóló díj, de az elismerés csapatmunka eredménye. Én vagyok ugyan a nyíl hegye, de nem szabad elfeledkezni a nyílvesszőről, az íjról és az íjászról sem, nélkülük nincs siker. Három éve dolgozom az UBM Holdingnál, kifejezetten azért hívtak a céghez, hogy új szintre emeljem a gazdasági adminisztrációt, és bevigyük a Budapesti Értéktőzsdére a cégcsoportot mely 2021 őszén megvalósult (technikailag már 2016 óta jelen volt a holdingcég, azonban a tényleges tevékenységet végző UBM Trade csak később került a holding alá). A cégcsoport CAGR-rátája 22 százalék feletti volt az elmúlt 3 évben, ezt lekövetni a legelemibb adminisztrációs feladatoktól egészen a finanszírozásig nagyon nagy kihívás.
Jó úton vagyunk, hogy 2023 végére megduplázzuk az üzemméretet a 2019-eshez képest, az UBM ma 5 országban 16 jogi személlyel képviselteti magát.
Ezt a nagyon dinamikus növekedést az adminisztrációban csak nagyon jó folyamatirányítással, automatizációval lehet követni, a kontrolling területen – szintén jelentős informatikai fejlesztések mellett – növeltük a létszámot is az üzleti területek hatékonyabb kiszolgálása érdekében. Felállt egy kb. 40 fős csapat, amelynek a kompetenciáját mint egy belső terméket tudtunk felmutatni a felsővezetés számára. Tudást menedzselünk ugyanis: nem pozíciókat, hanem kompetenciákat.
A pilisvörösvári székhellyel működő UBM takarmánygyártóként, illetve gabona- és fehérjenövény-kereskedő cégcsoportként ismert. Melyek a specialitásai ennek a piacnak?
A legfontosabb talán az, hogy nagyon gyors döntések tömkelegét kell meghozni. Nekünk e téren sikerült az ösztönösség helyére a tudatosságot helyezni: igyekszünk a döntéseinket adatokkal alátámasztva meghozni a szervezet minden szintjén, ami tőzsdei vállalatként kiemelten fontos. Nagy volumenűek ezek: ha egy 3000-5000 tonnás vonattal és 200 ezer forintos tonnánkénti szójadara árral számolunk, akkor hamar közel kerülünk a milliárdos nagyságrendhez akár egy a döntéssel. Minderről adott esetben percek alatt kell tudnia dönteni egy kereskedőnek, ami professzionális támogatást igényel. Egy másik jellemzője az iparágnak, hogy nagyon erős jogszabályi keretek között dolgozunk, ami esetleges viták esetén hasznos, de sok esetben, pl. az állattenyésztésben a távoli EU-s jogszabályalkotók elvárásait tükrözik. A harmadik pedig, amit kiemelnék, arra kevesen gondolnak: az agrárium egyre inkább tudásigényes ágazat, mi is nagyon komoly, évi több százmillió forintot invesztálunk K+F tevékenységünkbe. Olyan receptúrákat próbálunk előállítani, amelyek nemcsak kiemelkedően hatékonyak, hanem pl. az ESG szempontokat is a lehető legjobban érvényesítik. Egy érdekes példa erre a takarmánygyártásban folytatott kutatásunk a szarvasmarhák metánkibocsátásának csökkentése érdekében.
Milyen a piaci pozíciójuk?
1,2 millió tonna gabonát mozgatunk meg évente, 700 ezer tonna takarmányt gyártunk, ezzel Magyarországon piacvezetők vagyunk. 250 ezer tonna szóját forgalmazunk, ebben úgyszintén. Öt ország, 16 vállalat, 384 alkalmazott tartozik hozzánk. Nyolc gyárunk van, ebből kettő külföldön, egy Szlovákiában, egy pedig Romániában.
Lehet-e ezen a piacon organikus növekedést tartósan fenntartani, vagy elsősorban az akvizíciók jelentik a növekedés forrását?
Immár harmadik éve nem kizárólag organikusan növekszünk. A takarmánygyártás tekintve, 2018-ban Szlovákiában, 2019-ben Magyarországon vásároltunk egy-egy takarmánykeverő üzemet, ezt megelőzően 2017-ben Romániában zöldmezős beruházással indítottunk egyet. Szerbia jelenleg a fókuszpontunk, itt szeretnénk a takarmánygyártó piacra lépésünket egy akvizíción keresztül megerősíteni. Vizsgáljuk a magyar lehetőséget is, keresve azokat a célpontokat, amelyek révén a 2+2 az 5, vagy akár több tud lenni. Elemi érdekünk az is, hogy akár a vertikum nagyobb részét átölelő hosszú távú szerződéseket kössünk. Kereskedelmi divíziónkban 2018 óta kínálunk regionális alternatívát a nagy globális multikkal szemben. Az ötlet lényege az, hogy Szlovákiában, Romániában, Szerbiában, Ausztriában és Magyarországon egy centralizált és erős tudásmegosztáson alapuló kereskedői csapat dolgozik együtt, így Linzben, Bukarestben, Kassán, Belgrádban és Pilisvörösváron egy-egy specializált, adott termékkel foglalkozó kereskedő dolgozik.
A multik általában valamilyen globális struktúrára rendezkedtek be, és nincs arra erőforrásuk, hogy egy ilyen regionális struktúrát kialakítsanak.
Kereskedőink – a hagyományos meetingek és kommunikációs formák mellett – WhatsAppon kommunikálnak egymással: ha valami olcsó Odesszában, és megtetszik a linzi kereskedőnek, akár órákon belül meg tud kötni egy szerződést, ami a multi versenytársainknál elképzelhetetlen. Kulcsmomentum tehát a gyorsaság és a rugalmasság. Profikkal dolgozunk: a szójakereskedelembe már 25 éve vagyunk beágyazva.
Korábban a DHL logisztikai cégnél dolgozott. Amikor három éve átigazolt az UBM-hez egy multitól, mi volt az, ami teljesen új volt az Ön számára?
15 éves multinacionális háttérrel rendelkeztem az UBM-hez. A DHL-nél ügyvezetőként is dolgoztam, és legalább tíz országból származó partnerekkel dolgoztunk együtt. Volt úgy, hogy reggel kezdtem a tárgyalásokat a koreaiakkal, aztán jöttek a finnek, az amerikaiak, és a végén még a franciákkal is találkoztunk. A kínaiak pedig igényelték azt is, hogy este elköltsünk velük egy vacsorát. Ennek a fajta sokszínűségnek pont az ellentétét tapasztaltam az UBM-nél: egy nagyon homogén vállalati kultúrába csöppentem, amelyre büszke lehet minden UBM-es vezető, hiszen egy kifejezetten személyes, emberközpontú és bevonó kultúrája van a cégnek. Újdonság volt számomra az agrárszektorban egyedülállóan jól kidolgozott, folyamatrendszer alapú és nagyon szigorú követeléskezelés az UBM-ben, mely egy sokéves véres-verejtékes munka eredménye és az ezen a területen dolgozó szakembereink munkáját dicséri. A gazdasági terület viszont egy fejlesztendő terület volt, a súlya a döntéshozatalban kifejezetten gyenge volt, és azt a hitet kellett átadnom a kollégáimnak, hogy álljanak elő saját javaslatokkal, amelyekkel értéket tudnak teremteni a cégnél.
Hol tartanak most ebben, és melyek voltak a legfontosabb lépések az elmúlt egy-két évben?
Úgy hiszem, túl vagyunk a felén annak köszönhetően, hogy nagyfokú szabadságot kaptunk az elmúlt két évben a tulajdonosi körtől. A sikerek közül a szervezetfejlesztés eredményei mellett a Hiventurestől történt 5 milliárd forintos tőkebevonást emelném ki. Igazából utóbbi az előbbiek a folyománya. A tőkebevonás lebonyolítását szinte teljes egészében a gazdasági területre delegálta a felsővezetés, és mi ezt 100 napon belül, vagyis nagyon gyorsan és gördülékenyen tudtuk levezényelni.
Az UBM sikerének a legfontosabb záloga azonban a K+F tevékenység. A takarmány-előállítás lényege a fajlag, vagyis hogy milyen hatékony takarmányokat tudunk előállítani.
Lehet olcsó takarmányt előállítani, de ha annak a hasznosulása az élő állatokban nem olyan hatékony, mint kellene, akkor ezzel nem lehet tartós piaci kapcsolatokat kialakítani. Ma a broiler csirke ágazat Magyarországon elsősorban UBM-takarmányt használ, köszönhetően a csúcsminőségű receptúráinknak. Bár az árbevételünkben a nyersanyagkereskedelem nagyobb arányt képvisel, mint a takarmánygyártás, EBITDA-t tekintve az utóbbi ad egy olyan biztos pontot, amelyre érdemes építkezni.
Miként működik a cégnél a külföldi leányvállalatok gazdaságirányítása?
Az UBM nagyon rövid idő alatt vált regionális nagyvállalattá: jelenleg is folynak azok a fejlesztések, melyek a hagyományosan csak a magyar piacra dolgozó, centralizált irányítási metódust alkalmazó szervezetet közelítik egy decentralizáltabb struktúrához. Mi a gazdasági területen részesei, sok esetben kezdeményezői vagyunk ennek a folyamatnak. Korábbi tapasztalataimból kiindulva sem szeretném elkövetni azokat a hibákat, amiket egy erősen centralizált környezetben szükségszerűen elkövetnek. A központi megoldás a nap végén mindig drágább, kevésbé rugalmas és lelassul a döntéshozatal. Ez távol áll az UBM kultúrájától és stratégiájától.
Az idei pénz- és tőkepiaci volatilitás, az infláció és az energiaválság hogy érinti a céget?
Mi egyelőre nem panaszkodunk. Azt gondolom, hogy a szektor legtöbb gazdasági szereplője inkább a jövő év első felére várja az esős hónapokat.
Nagyon aktív kommunikációval meg tudtuk értetni mind a belföldi, mind a külföldi vevő partnereinkkel az árváltozások okait. Vannak persze olyan ágazataink, amelyek nehezebben viselik ezt a környezetet: az egyik nagyon gázigényes termelési ciklusunkat a takarmány-előállításában például le kellene állítanunk, ha az idén nyáron tapasztalt extrém gázárak tartóssá válnának. Mi azonban elsősorban nem a költségektől, hanem a keresleti oldal kilátásait vizsgáljuk inkább: azt kutatjuk, hol van az a szint, amikor a kereslet már nem fogja elviselni ezt az infláció által generált, de bérinflációval le nem követett platót. Innen már az alapvető élelmiszerek kereslete is csökkenhet. Nagy kérdés, milyen irányba megy innen akár az európai, akár a hazai fogyasztás.
Látják már a kereslet visszaesésének a jeleit?
Csak áttételesen jut el hozzánk minden ilyen trendváltozás. Látni kell, hogy az ukrajnai háború hirtelen jelentős húsimporttól fosztotta meg Európát, és amíg ezt részben újraépítették, jelentős időnek kellett eltelnie. A madárinfluenza és a sertéspestis is „végzi a dolgát”, fennállnak tehát olyan kínálatoldali tényezők, amelyek strukturálisan kihatnak a mi piacainkra is. Mindezt tetézi az egyes agrártermékekre bevezetett ársapka, kaotikusak a keresleti viszonyok, az egyes szereplők adaptációs képessége nagy hangsúlyt kap az elkövetkező hónapokban.
Az agráriumban jelentősek az orosz és ukrán viszonylatok. A háború hogyan befolyásolta a cég működését?
A magyar kukoricatermés évtizedes minimumon volt idén: mindössze 2,4 millió tonna, normál évben 7-8 millió tonna terem Magyarországon. Ráadásul ennek a nagy része is aflatoxinos volt, vagyis az állattenyésztésben alig használható. Emiatt továbbra is nagyon fontos az ukrán import és az, hogy a magyar állam nyitottan állt az ukrán import fenntartásához. Ukrajna egyúttal az egyik legnagyobb európai szójabeszállító is, mi a kezdetektől megjelentünk vevőként az ukrán piacon. Ezen a piacon mi hamarabb ott voltunk, mint mások, és ezt a partnerek nagyon megbecsülték.
Jelenleg is folyamatos az ellátás Ukrajnából vasúton: mivel az orosz-ukrán konfliktusban a haderő ellátása elsősorban vasúti infrastruktúrára támaszkodik, talán emiatt nem bántják ezt az infrastruktúrát.
A következő egy év legnagyobb kihívása mi lehet?
Továbbra is a finanszírozás hatékony tervezése, szervezése. A nyersanyagárak már – úgy tűnik – elérték a csúcsot, és mi lekövettük hitelkeretekkel az árváltozást, ebből a kifeszített állapotból megnyugvás lesz visszajönni. A tőzsdei jelenlétünk még nem hosszú, ott még nagyon jelentős lépéseket lehet és kell megtennünk. Egyrészt előttünk áll egy ESG-jelentés, amelyre nagy hangsúlyt szeretnénk fektetni.
A tőzsdei jelenlét beváltotta a hozzá fűzött reményeket?
Azt gondolom, hogy igen. A tőzsdei jelenlétünknek a legkomolyabb hatása a belső kultúránkra van.
Azzal, hogy tőzsdei cég vagyunk, egyrészt az alkalmazotti kör is kicsit felpezsdült, másrészt az egész szervezet jobb rátekintéssel bír a gazdasági működésünkre.
A bankokat nem nézve árbevételben a 6. legnagyobb cég vagyunk a tőzsdén, és EBITDA-ban is a tizenegyedikek. Mindeközben a banki partnerek, finanszírozók számára is nagy jelentősége van a tőzsdei jelenlét nyújtotta transzparenciának, megbízhatóságnak.
Fotók: Stiller Ákos / Portfolio
