Meghatározó év volt a 2020-as az egészségügy, és ezen belül a magánegészségügyi szolgáltatók számára is. A koronavírus-járvány ugyanis alapvetően befolyásolta az intézmények működését, új kihívások elé állította a rendszereket. Ön szerint milyen tanulságokkal szolgált a járvány az egészségügy számára?
A járvány egy komoly stresszhelyzetet okozott az ellátórendszerben, és
egy ilyen stresszhelyzet mindig rámutat azokra a pontokra, amelyek a gyenge pontok.
Egyrészt bekövetkezett egy humánerőforrás oldali stressz, másrészt egy minőségi stressz, hiszen nem állt rendelkezésre az a képzettségű személyzet, amely megfelelő lett volna minden helyzetben. Ennek kapcsán azonban fontos megemlíteni, hogy nincs az a készültségi fok, amely egy ilyen rendkívüli helyzetben megfelelő lenne. Az eszközoldali hiányt a kormány kezelte, gondolok itt a lélegeztetőgépekre, és egyéb szükséges anyagok beszerzésére. A járvány másik következménye volt az ellátórendszerben, hogy nagyon sok nem Covidos beteg maradt ellátatlanul, hiszen a vírus terjedése miatt emberéleteket kellett menteni, ezért bizonyos – nem akut, életmentő – ellátások háttérbe szorultak. Ez a várólisták növekedésével járt együtt, így a járvány lecsengése után ez lesz az egyik következő nagy feladata a magyar egészségügynek.
Mit okozott ez az új helyzet a magánszolgáltatók piacának és a TritonLife Csoport számára, hogyan reagált rá a szolgáltató és mi marad velünk a járvány után?
Azok a szolgáltatók, amelyek mellékállású dolgozókra építették működésüket, nagy bajba kerültek, hiszen az állam - érthető módon - visszarendelte ezeket a szakembereket a közfinanszírozott ellátásba. Emberéleteket kellett menteni, nem volt más út, mert nincs két egészségügy rendszerre való humánerőforrás-kapacitás, és a beteg ember szempontjából nincs is igazán két rendszer. Aki a visszarendelés folyamatával nem ért egyet, az nem érti meg a hippokratészi eskü lényegét. Másrészt azok a magánszolgáltatók, akik saját dolgozóikkal működnek és teljes szolgáltatási spektrumot nyújtanak, beálltak a csatasorba és ellátták a rájuk eső feladatokat. Például a Róbert Magánkórházban folytatódtak a szülések, hiszen az újszülötteknek nem mondhatjuk meg, hogy várják meg a járványhullám végét, és a tartós egészségkárosodás elkerülése érdekében szükséges műtéti programokat sem állítottok le.
Ennek megfelelően berendezkedtünk az új helyzetre, amit a pandémia határozott meg, gyakorlatilag egy félháborús állapotra kellett reagálni.
Ebben a helyzetben a munkatársaink keményen helyt álltak, ezúton is köszönöm nekik a kitartást.
Mit jelentett ez a gyakorlatban, milyen készültséget és protokollt?
Háromgyűrűs védekezést dolgoztunk ki, melynek a lényege az, hogy a szülészeti és műtéti osztályainkat teljesen elizoláltuk a külvilágtól. Itt többszintű szűrést, tesztelést, lázmérést, kérdőíves rendszereket, és egyfajta zsiliposztályt kell elképzelni. Aki akut betegként érkezett hozzánk, őt elkülönítettük és csak negatív PCR teszt után mehetett tovább a végleges ellátó osztályra. Az egészségügyi dolgozóinkat, ápolóinkat, szülésznőinket A, B és C csapatokra osztottuk, felkészülve arra, hogy ha valaki megfertőződik, és egy csapat átmentileg kiesne, akkor legyen másik, vagy harmadik csapat a helyettesítés érdekében. Az első védelmi vonal volt a Nyírő Kórház körüli kerítés és beléptetés, majd ezt a vonalat követte a mi saját beléptető rendszerünk az intézmény kapujában, ahol minden biztonsági lépést megvalósítottunk. A védekezés sikeresnek bizonyult, amit megalapozott, hogy rendelkezésünkre állt a szakképzett tudás. Infekciókontroll bizottságunkat infektológus főorvosunk, orvosigazgatónk és ápolási igazgatónk alkották, akik naponta elemezték az aktuális helyzetet, így tudtuk megakadályozni a házban a fertőzést. Mindezen feltételek kialakítására azért is volt szükség, mivel hogy csak egy példát említsek,
a rekord napjainkon 10-12 gyerek születik a magánkórházunk 4 szülőszobájában, és havi 450-500, azaz évi 5-6 ezer műtéti beavatkozást végzünk hat műtőnkben.
Van, amikor egy szülészeti klinikán nem születik ennyi gyerek egy nap alatt. Ez újszülött osztályunkra is nagy terhet ró.
Éves szinten így hány újszülött látott napvilágot Önöknél?
Várakozásaink szerint
idén 1800 gyermek születik az intézményünkben,
ami a 90 ezres összes magyar születésszám 2 százaléka.
A tavalyi és még feltehetően az idei év nemcsak a járvány miatt volt egyedülálló, hanem abból a szempontból is, hogy a kormány nagy erőkkel kezdett neki az egészségügy átalakításának. Látják-e azt a víziót, ami mentén Önök tudnak tervezni, hogyan befolyásolja, illetve fogja érinteni a magánszolgáltatók és így a TritonLife működését, és terveit?
Reményt keltő folyamatok indultak el az egészségügyben és bízom benne, hogy a döntéshozók fognak élni az így kialakult új lehetőségekkel. Régóta érett már ez a folyamat, de most ennek felgyorsulásában a járvány is szerepet játszott. Biztos vagyok abban, hogy a pandémia után mindenki másképp fogja látni a világot a szektorban. Sok jó gondolat fogalmazódik meg a minisztériumokban az átalakítás kapcsán. Az átalakítás sikere azonban azon múlik, hogy a döntéshozók felvállalják-e a komolyabb lépéseket is. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján
ki merem jelenteni, hogy teljes, oldalfüggetlen politikai konszenzus nélkül nem lehet sikeres egészségügy átalakítást levezényelni.
Tisztult az állami- és magánellátás kapcsolata?
Egészségbiztosítási, egészségszervezési szakemberként számomra a legértékesebb döntés az a paraszolvencia kivezetése. A hálapénz olyan, mint egy rák a szervezetben, több tekintetben is megeszi a szervezetet és ellehetetleníti a működését. Azt ugyanakkor nem vitatom el, hogy ez az összeg, nem paraszolvencia formájában, de jár az egészségügyi szakembereknek. Egy komoly specialista 30 évet tanul azért, hogy a saját szakmai területén pályakezdő lehessen. Ennek meg kell, hogy legyen a társadalmi értéke.
A másik lényeges lépés az egészségügyi szolgálati jogviszony létrehozása volt. Ez a mi működésünket negatívan nem befolyásolta, mivel számos szakemberünk főállásban dolgozik nálunk, másrészt sokan vannak azok, akik ugyan nem munkaviszonyban, de csak magánellátókkal szerződve dolgoznak az egyes szolgáltatóknál. Rajtuk kívül van néhány kollégánk, akik nem fogadták el az új jogviszonyt, és teljes munkaidőben áttértek a magánellátásba.
Az átalakítási folyamatról elmondta a véleményét most nekünk, de korábban megismerték ezt mások is, akár a döntéshozók?
A Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetség Egészségügyi Szekciójának elnökeként többször jártam a Belügyminisztériumban és az Országos Kórház-főigazgatónál is, ahol véleményünket személyesen és csendben tolmácsoltam. Egy másik minisztériumban a miniszter úr és államtitkár úr meghívásának eleget téve részt vettem a szektor jövőjét tervező, több fordulós egyeztető munkában, de egyelőre ez sem tartozik a nagyobb nyilvánosságra, hiszen alakuló gondolatokról van szó, korai fázisban, arra pedig nincs garancia, hogy a megosztott gondolatok valóra is válnak. Én nem politikus vagyok, hanem szakember.
Ha már megemlítette a VOSZ-t, hogyan tudja képviselni az egészségügyi vállalkozások érdekeit?
A Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetsége Magyarországon az első, és a rendszerváltás előtt létrejött egyetlen önkéntes, a többségi magyar magántulajdonú vállalkozások országos gazdasági munkaadói érdekképviselete. Mi a mai napig ezen alapítói szándék követését tartjuk szem előtt. Nincs még egy olyan egészségügyi szervezet, ami ilyen heterogén módon egyesíti a vállalkozó orvosokat, a kisebb és nagyobb egészségügyi vállalkozásokat, és az egészen nagy szolgáltató vállalatokat is, valódi nagy kórházakkal a rendszerükben. Ma már büszkén elmondhatjuk, hogy több ezer vállalkozó orvos, kisebb és nagyobb vállalkozás képviseleti szervezete vagyunk. Erőfeszítéseket teszünk annak érdekében is, hogy tisztázzuk kik vagyunk, és szeretnénk megkülönböztetni magunkat más kisebb szervezetektől, amelyek a járványhelyzet kellős közepén is anyagiakról beszéltek a teljes szektor nevében, miközben mindössze néhány társaság a tagjuk. A mi tagjaink ebben az időszakban is a betegek életéért küzdöttek.
Persze néhány tagszervezetünk nagyon komoly bajba került a járvány időszakában, van, aki gyorsabb és agresszívebb megoldásokat látna szívesen, azonban ilyenkor tisztában kell lenni a politikai realitásokkal. Amint fentebb említettem, több kormányzati szervvel is csendes és hatékony kapcsolatban állunk.
Legutóbb három évvel ezelőtt beszélgettünk, amikor az első tranzakcióval beléptek a hazai piacra, megvásárolva a Róbert Magánkórházat Lantos Csabától. Akkor azt a témát is érintettünk, hogy az egészségügy átalakulása lassú és hosszú folyamat és hogy Ön szerint a lengyel modell körvonalazódik idehaza is. Mennyiben jöttek be az ezzel kapcsolatos várakozásai?
Az történik, amit akkor is előre vetítettem. A folyamat zajlik, akár segítjük, akár gátoljuk, halad magától. Itt is ismétlem azonban, hogy
a közellátást nem szabad magára hagyni, ne kövessük Románia vagy Ukrajna példáját.
A csehek és a szlovákok korábban vettek egy nagy levegőt és megreformálták a rendszert. Én abban bízom, hogy a koronavírus-járvány ad egy lökést idehaza az igazságosabb finanszírozás megalapozásának irányában is. Miért fájna az a rendszernek, hogy akkreditál egy komoly magánegészségügyi szolgáltatót ahol az ország legjobb szakemberei dolgoznak, és a beteg mehet a magánellátóhoz, amely megkapja a beteg után az állami költségtérítés mondjuk 80 százalékát (ezzel spórolva az államnak), és közben a páciens még örömmel fizetne e fölött egy a mostani teljesen szabadpiaci áraktól lényegesen kisebb összeget. De úgy is mondhatnám, hogy a szolgáltatást igénybe vevő betegnek is jusson vissza az általa befizetett járulékból akár az állami, akár a jó színvonalú magánrendszerhez fordul. Ezzel a várólisták is csökkennének.
Eltelt tehát három év a holding első bevásárlása óta, ez az időtáv talán már elegendő arra, hogy visszamenőleg értékelni lehessen a társaságcsoport eddigi működését, eredményeit. Hogyan értékeli az elmúlt időszakot, hozták a terveket, mennyiben és hol kellett azokat módosítani? A 2018-as interjúnkban már előrevetítette, hogy további terjeszkedéssel számolnak, földrajzilag is.
Valóban, a Róbert Kórházat 2018. május 24-én vettük át, ez volt az első akvizíciónk. Ezt követően jött a Thököly úti járóbetegellátó megvásárlása, ahol korábban három szakmai struktúra működött. Ezzel párhuzamosan Budán nyitottunk egy járóbeteg rendelőt a Hegyalja úton, amely mára komoly betegforgalommal rendelkezik, például vezető ortopéd orvosok is itt rendelnek. Így jött létre egy pesti és egy budai járóbeteg-centrum. Ezt követően jött egy kisebb szünet.
Mi volt ennek az oka? Nem maradt eladó magánegészségügyi szolgáltató a piacon?
A Róbert Magánkórház megvásárlása után 1,5 évvel rá kellett jönnünk, hogy már nincs akvizíciós célpont, legalábbis olyan, amely számunkra üzletileg vonzó lenne és szakmailag is megfelelő az értékteremtő képessége. Több eladó cég is volt, Haraszti Péter kollégámmal körbe is jártuk az egész országot, azonban azt tapasztaltuk, hogy a cégértékelések közgazdasági értelemben nem voltak reálisak, hanem sokszor az eladói érzelmeken alapultak. Elsősorban ott tapasztaltuk ezt, ahol a cég értéke egy-két személyhez, vagy egy családhoz kötött. Ezért stratégiát váltottunk, az organikus építkezésre fókuszáltunk és elkezdtünk az ellátó személyek felől megközelíteni a növekedési lehetőségeinket. Megváltozott stratégiánknak köszönhetően
a kezdeti 2,2 milliárd forintos árbevétel 2020-ra 6,5 milliárd forintra növekedett, vagyis három év alatt megháromszoroztuk az árbevételünket.
Közben viszont ha jól tudom, akkor a hosszabb szünet után 2020-ban két tranzakciót is lezártak.
Így van. Itt meg kell említenem Budaörsöt, amely szolgáltatónak többféle tevékenységi köre volt. Van egy önkormányzati albérletben végzett járóbeteg-szakellátó lába, amelyet egy önkormányzati szerződéssel, feladatátvállalással a cég NEAK-finanszírozással lát el. Másrészt van egy magánlába, melynek keretében saját jogon szerződött a NEAK-al egynapos sebészeti ellátásra, valamint ezen túlmenően van egy saját egynapos sebészeti ellátást kínáló, teljesen magánfinanszírozott lába. Az önkormányzat és az ott élő páciensek is jól járnak ezzel a megállapodással, hiszen a meglévő kiválósági központjaink tagjai ezen a helyszínen is rendelhetnek, valamint tovább bővül a betegek számára helyben elérhető szolgáltatások köre. Tehát megháláljuk a budaörsiek bizalmát, új fejlesztésekre is készülünk. A jelenlegi centrum szomszédságában találtunk ugyanis egy ingatlant, aminek hasznosításával bővíteni tudjuk helyi ellátókapacitásunkat. A tervezés nagy erőkkel zajlik, még az idén szeretnénk indulni a kibővülő szolgáltatási portfóliónkkal.
A másik akvizíciónk pedig Debrecenben történt, ahol egy medhotelt vettünk át egy partnerség keretében. A járványhullám itt kicsit közbeszólt és lassított minket, de a tavaly őszi nyitást követően ezen a helyszínen most lépünk szintet, az egynapos sebészeti ellátások mellett egyre több fekvőellátás és egyre több operáló szakma indításával, 5 intenzív ággyal is segítve a fekvőellátást. Az egység a központi TritonLife Róbert Magánkórház kapacitásának körülbelül a harmadát jelentő kisebb, de helyben nagyon jelentős integrált járó-, és fekvőbetegellátó intézmény lesz, amint teljes fordulaton működik. Nagy egyetemi városról beszélünk, a szülészeti osztály megnyitását legkésőbb a következő év első felében tervezzük. A Tűztövis utcai épületen belül erre van mód és lehetőség, a tervezés már folyamatban.
Térjünk vissza az organikus növekedésre: itt jutunk el a szakmai kiválósági központok megalapításához, melynek első példája volt a kézsebészeti centrum?
Igen, erre a centrumra egyfajta pilot projektként tekintettünk. Európai szinten is a legnevesebb hazai kollégákkal kezdtük el az együttműködést. Miután a pilot projektet sikeresnek értékeltük, elindult a további szakmákban ez a kiválósági centrum építkezés, melynek középpontjában az ember áll: egyrészt a szakma legjobbjai dolgoznak így velünk közösen, másrészt a betegek így járnak a legjobban. Ezzel a megközelítéssel az a célunk, hogy a szakember – legyen az szakdolgozó, recepciós, szakorvos, főorvos, vagy egyetemi tanár – olyan módon lássa el a beteget, ami a 21. században elvárható. Minden más elfogadhatatlan és kudarcra van ítélve. Mindegy, hogy állami, vagy magán. Ez nem megy a legjobb, világszínvonalon gyógyító, világot látott és más országokban is tapasztalatokat szerzett szakemberek nélkül.
Jól értem tehát, hogy elsősorban a szakmai tartalom és szakembergárda a meghatározó, és e köré építik vagy vásárolják/bérlik a megfelelő infrastruktúrát?
A szakmai kiválósági központjaink építésével párhuzamosan, illetve azok
kiszolgálása érdekében az országban korábban magánbefektetőktől soha nem látott méretű országos egészségügyi ellátórendszer fejlesztést hajtjuk végre.
Nálunk így épül egymásra a szakmai kiválósági központok rendszere és a járóbeteg ellátókkal kombinált magánkórházaink. Ezt évekkel ezelőtt Szerbiában egy szakmában pilotként megvalósítottam, most pedig ezt a példát visszük tovább idehaza országos lefedettséggel, több szakmában.
A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy minden szakmai területre egy-egy külön konzorciumot alapítanak azokkal az orvosokkal közösen, akik országosan is ismert „húzónevek”, hogy aztán a legkülönbözőbb helyszínen lássák el ők az azonos színvonalú gyógyító feladatokat?
Igen. A szakmai kiválósági központ annyit tesz, hogy 2-4 valóban vezető szakemberrel - egyetemi tanárokkal, szakmai kollégiumok tagjaival, komoly, nemzetközi hírű szakemberek – közösen megalakítjuk az adott szakterület országos szakmai felügyeletére hivatott kiválósági központját, akik további szakemberek bevonásával lefedik a teljes szakmai spektrumot. Jelenleg ezek a Kézsebészeti, az Ortopédiai, az Onkológiai, az Urológiai, a Szülészet-Nőgyógyászati központjaink, és további szakmákban is folyamatban van ezek létrehozása.
A gyakorlatban ez úgy működik, hogy a TritonLife Csoport és a kiválósági központ orvosszakmai vezetői, jellemzően ez a 2-4 kiemelkedő szakember összefog,
a szakmai protokollok kialakítását ez a vezető orvosgárda dolgozza ki, ők határozzák meg, mely orvosokat veszik fel a csapatukba, ők mondják meg, milyen eszközökkel dolgoznak és ők látják el és fogadják a betegeket, a holding pedig biztosítja az infrastruktúrát, megvásárolja az eszközparkot, és rendelkezésre bocsátja a mögöttes informatikai és elszámolási rendszereket. A szakmai háttérfeltételek biztosításán túl jelentős anyagi biztonságot, és kontrollt ígérünk szakmabéli társainknak. Ezen túlmenően kidolgoztunk egy olyan motivációs rendszert is, hogy aki nem közvetlenül tagja a konzorciumnak, de például vezet egy részterületet egy kiválósági központban, az is passzív többlet-kompenzációhoz jusson, a betegek ellátásból származó, tisztességes jövedelmén felül. Mindez transzparens, törvényes, szerződésekben szabályozott rendszer, ami nagy megkönnyebbülés a kollégák számára is a paraszolvencia nyomasztó évtizedei után.
Vagyis amennyiben egy orvos csatlakozik egy ilyen kiválósági centrumhoz, akkor már annak legmagasabb szintű működtetésében és sikereiben lesz érdekelt, és nem más magánszolgáltató sikereiben? Ez egyfajta elszívó erőt is jelenthet más magánszolgáltatókkal szemben?
Azt kell látni, hogy
egy ilyen kiválósági centrum egy adott szakmában létrehoz egy kvázi országos kórházi osztályt, klinikát.
Ezek után már nem egy-egy kórházhoz vannak kötve az ebbe becsatlakozó szakemberek, hanem
egy egész ország ellátásában tudnak gondolkodni,
illetve azt pozitívan befolyásolni egy-egy szakmai területen. A betegek számára kézzelfogható előny jelentkezik, hiszen az ország teljes területén hozzáférnek ugyanolyan szintű és minőségű ellátáshoz, mint a budapestiek, akár lakhelyükhöz közel is.
A kórház épülete, az ellátás helyszíne természetesen fontos, de ezek csak eszközök, elkülönülnek a szakmai kiválósági központtól.
Úgy fogalmaznék, hogy a szakmai oldal fontosabb, mint a téglafalak, vagy a műtőlámpa. Kórházat építeni mindenki tud, akinek elég elpazarolandó pénze van, de úgy működtetni, hogy abban gyógyuljanak és elégedettek is maradjanak a betegek, a dolgozók is jól érezzék magukat, és ez még pénzügyileg se egy katasztrófa legyen, ez már kicsit bonyolultabb feladat.
Egy-egy nagyon népszerű, mondjuk évi 300 protézist operáló, vagy endoszkópos sebész vezető orvosunk így az ország akármelyik zugában operálhat, ahol a feltételei adottak, feltéve, hogy a mi kiválósági központunkkal szerződik az adott szolgáltató, mert a kolléga azt is vállalja, hogy a mi rendszerünkön keresztül dolgozik bármely más (magán)kórházban. Ugyanakkor nyilván minden kiválósági központnak van/lesz egy anyaintézménye, egyfajta bázisa, és nyilván arra törekszünk, hogy a kiválósági központjaink saját rendszerünkben végezzék a munkájukat. Például a TritonLife Róbert Magánkórházból sok szakmát kiviszünk más ellátóbázisokra, így a szülészet-nőgyógyászat-meddőség, esetleg onkológia, urológia fókusz marad a házban, aminek így kapacitását jelentősen növelni tudjuk, hiszen már ma is alig férünk el ezen a helyszínen.
Miért csatlakoznak ehhez az együttműködéshez az orvosok és mondanak le akár az önálló praxisról vagy a kiszámítható és egyre magasabb bért ígérő állami pozíciójukról?
Egyrészt keresik azt a helyet, ahol tisztességes jövedelem fejében végezhetik a magas szintű magánműtéteiket úgy, hogy közben ezért a megfelelő, számukra is elfogadható díjazásban részesülnek. Másrészt olyan csoportot keres, amelyik hajlandó úgy invesztálni, hogy az orvosokat ne terhelje ez a komoly méretű beruházási költség.
Vagyis egy-egy szakember tudása és tapasztalata annyira értékes, hogy gyakorlatilag mi csoportként kórházakat építünk neki.
Harmadrészt kialakul ennek mentén egy olyan szakmai konglomerátum, ahol a legjobbak osztják meg egymással a tudásukat. Ez így összességében egy védőhálót biztosít a résztvevő orvosok számára.
Egy ilyen kiválósági központnak hólabdaszerű ereje, mágneshatása van,
mert a vezető orvosok vonzzák a saját területük legjobbjait. És nyilván azt sem szabad elfelejteni, hogy megfelelő pénzügyi motivációs eszközök is szerepet játszanak egy-egy döntésben. Ráadásul nem kell lemondaniuk az önálló praxisról, mert ha valaki mindezek mellett önálló magánrendelést folytat, azt mi még akár támogatjuk is és nem korlátozzuk, hiszen hozzánk tereli a betegeit és nem máshová. Távlati vízióként pedig azt látom magam előtt, hogy
egy ilyen rendszer mindenképp magával hoz valamilyen finanszírozási változást is.
Mire gondol ez alatt? Hogy a szakmai kiválósági központok országos hálózata olyan erőteljes ellátási minőséget és tartalmat jelent, hogy az állam sem tudja már megkerülni?
Igen. Mi készen állunk arra, hogy
hosszú távon egyszer mi legyünk az állam által finanszírozott egészségügyi ellátás egyik, valódi, és mérhető minőséget és eredményt nyújtó szolgáltatója.
Vagy ha abból indulunk ki, hogy egy országos hálózat a szakma krémjével megfelelő volumenű és megfelelő színvonalú ellátást bonyolít le, akkor már egy biztosító is mondhatja azt, hogy köt egy finanszírozási szerződést, hiszen az neki is, de a választópolgárnak is előny, és megtérülhet minden fél számára.
Az országos hálózat bővítési terveiről jelen állásban mit lehet elmondani? Meg tudna nevezni néhány új helyszínt, ahol a TritonLife, mint márka és szolgáltató a közeljövőben megjelenik?
Már sok van, amiről beszélhetek, és van néhány, amiről konkrétan még nem. Annyit elárulhatok, hogy
még legalább egy budapesti és tíz vidéki magánkórházra van konkrét tervünk és rendelkezésre álló anyagi forrásaink, ezek egy részének kivitelezése már zajlik.
Ez példa nélküli terv az eddig látott hazai magánegészségügyben.
Melyek azok a városok, amelyekről jelen fázisban beszélhet?
Budapesten több helyszínen is folytatunk tárgyalásokat. Amit már elmondhatok, hogy a korábbi Szt. Lukács Magánkórház Kartács utcában található épületét hosszabb távra bérbe vettük, és a jelenlegi 2 műtős 30 ágyas egységet 4 műtős, 40-45 ágyas egységgé alakítjuk és nagyon bízunk az idei indulásban. Ezzel párhuzamosan egy nagy járóbeteg rendelőt nyitunk a központi irodánkkal azonos épületben a Róbert Károly krt. 64. számú épületben, aminek átalakítása már folyik. Ezzel a két rövid távú lépéssel olyan mértékben tehermentesítjük a TritonLife Róbert Magánkórház központi 5 emeletes, 6 műtős, 4 szülőszobás rendszerét, ami lehetővé teszi a szülészet-nőgyógyászat-meddőség további növekedését a kórház épületében. Ezek mellett tovább keressük a budapesti növekedés lehetséges helyszínét, vagy helyszíneit, hogy kiválósági központjainkat megfelelő minőségű infrastruktúrával is támogatni tudjuk. Debrecent és Budaörsöt fentebb már részleteztük.
Ezek mellett Kaposváron már épül a TritonLife magánkórházunk egy helyi partnerség keretében. Ma már minden az építőipari kivitelezők gyorsaságán múlik. Bízunk benne, hogy legkésőbb 2021 őszén megnyitjuk ezt az egységet is, 2 korszerű műtővel, 20 ágyas mátrix osztállyal, 5 intenzív ággyal, integrált járóbeteg ellátással. Olyan szakemberállomány várja a nyitást, ami optimistává tesz minket az indulás sikerével kapcsolatban.
Szombathelyen megkötöttük a szükséges szerződéseket a volt Savaria cipőgyár rekultivált belvárosi területén található jó adottságú épületre, ahol egy a kaposvárihoz hasonló méretű TritonLife Magánkórház kialakítása zajlik, itt is 5 intenzív ággyal. Itt 2022 első felében tervezzük a nyitást. Nagyon jó helyi partner csapatunk segíti a munkánkat már ebben a fázisban is, és sok helyi kolléga várja a lehetőséget.
Szegeden szintén aláírtuk a szükséges szerződéseket. A Dr. Marron Klinika néven ismert helyi szolgáltató helyén alakítunk ki egy TritonLife magánkórházat. Ebben az egyetemi városban, ahol én is dolgoztam a klinikán néhány évig fiatal szakorvosként, Debrecenhez hasonlóan szülészeti osztályt is szándékozunk nyitni. Terveink szerint legkésőbb 2021 nyarától TritonLife Magánkórházként működik tovább a szegedi intézmény.
Miskolcon egy, a DVTK stadion szomszédságában, és a DVTK Medical Center mellett álló, de nem a DVTK csoport tulajdonát képező, és erre kiválóan alkalmas ingatlant alakítunk át miskolci TritonLife magánkórházzá. Már a kiviteli tervezés zajlik, reményeink szerint 2022 első felében nyitni tudunk. Ez az intézmény is a budapesti központi kórházunk kapacitásának körülbelül harmadát képezi majd, de komoly többszakmás mátrix osztállyal, és 5 intenzív ággyal.
Egerben egy kiváló ingatlant találtunk, átalakításának tervezése már zajlik. Itt egy kisebb, maximum egynapos sebészeti ellátásra alkalmas kombinált járó-, és fekvőellátót tervezünk, intenzív ágyak nélkül.
Melyek azok a városok, ahol egyelőre folyamatban vannak az egyeztetések?
Előrehaladott tárgyalásokat folytatunk még Győrben, Kecskeméten, Pécsett, és még néhány helyszínen, ami a betegellátási és hozzáférési térkép szempontjából fontos lehet. Ezekről a folyamatban lévő projektekről is szívesen beszélünk a közeli jövőben részletesebben.
Egy ilyen volumenű és a jelek szerint nagyon rövid idő alatt megvalósuló növekedésnél logikusan adódik a kérdés: miből finanszírozza mindezt a cégcsoport?
Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy 2020 nyarán elnyertünk egy nagyobb pályázatot, amelyet eszközbeszerzésre használtunk fel, de 50 százalékban ez is tartalmazott önrészt. Fontos megemlíteni az ingatlanjaink esetében, hogy itt bérlésekre törekszünk, számos intézményünk eleve így működik.
Vannak és lesznek olyan helyszínek, amelyeket mi építünk fel, ám elkészültük esetén visszabéreljük, ami egyáltalán nem szokatlan ezen a piacon.
A forrásokra visszatérve, lényeges szerepe van a MedAlliance Holding eredeti tulajdonosainak saját tőkéjének.
Mindezek mellett pedig az elmúlt 1 évben sikerült a terjeszkedés finanszírozásába bevonnunk 1-2 tőkealapot. Megemlíthetem azt is, hogy a bankok szemében is hitelesek vagyunk,
és vannak olyan projektjeink, amelyekért versenyeznek a pénzintézetek. Tehát banki források is a rendelkezésünkre állnak.
A járvány felgyorsította ebben a szektorban is a digitalizációs törekvéseket. Mit gondol, átmeneti fellángolás volt vagy tartósan velünk lesz a telemedicina? Jól látható, hogy egyre több virtuális szolgáltató jelenik meg a piacon önállóan, vagy együttműködve valakivel, köztes szereplők lépnek be erre a piacra. Mit tervez a TritonLife?
Nagyon sokat fejlődtek integrált rendszereink 2018 óta, mikor egy statikus weboldallal és zéró ügyféloldali informatikai kiszolgáló rendszerrel átvettük a Róbert Magánkórházat. A járvány valóban felgyorsította ezeket a folyamatokat, mi azonban nem csak telemedicina szolgáltatásokat akarunk végezni önmagában, hanem komplex betegirányítást szeretnénk megvalósítani és ehhez külső partner segítségét vesszük igénybe, akivel stratégiai együttműködési megállapodást kötöttünk. A T-DOC telemedicinával, digitális betegút-, és esetmenedzsmenttel foglalkozik. Jelenleg teszteljük az együttműködést és az ügyfélélmény visszajelzések, valamint az együttműködés üzleti eredménye alapján döntünk majd a jövőbeli további lépésekről.
A fentebb részletezett országos hálózatban már beszéltünk a horizontálisan és vertikálisan integrált egészségügyi ellátás lényegéről, de ezt a szemléletet hol tudják kiegészíteni másfajta tevékenységek?
Januártól laboratóriumi tevékenységgel is bővítettük portfóliónkat. Partnerünknek – amellyel létrehoztunk egy joint venture-t - köszönhetően pár hónap alatt Magyarország egyik legnagyobb kapacitású PCR és ELISA típusú tesztek végzésére alkalmas laboratóriumával jelentős szereplőkké váltunk, éves szinten ez az üzlet már durván 3 milliárd forintos forgalmat termel.
Pillanatnyilag napi 7 ezer PCR-tesztet vagyunk képesek elvégezni.
Az NNK által a legmagasabb szinten akkreditált tevékenységünkre ugyanis óriási igény mutatkozik. Laborunk a járványhelyzetben nagy vállalati ügyfelek, sportszervezetek, és olyan társaságok rendszeres kiszolgálójává vált, akik a járványügyi megelőző szabályok betartásával, maguk is nagyszámú tesztet igényeltek. Ezzel párhuzamosan a lakossági szegmensből érkező, valamint saját ellátórendszerünkben dolgozó munkatársaink közül is sokan vették igénybe a laborunk szolgáltatásait. Megkezdtük a teljes spektrumú laborszolgáltatásra való átállás tervezését. Célunk egy minden klinikai igényt kielégítő, teljes spektrumú, országos laborrendszer kiépítése.
Az sem mellékes szempont, hogy a saját ellátórendszerünkben jelenleg 4-500 millió forintnyi laborköltségünk jelentkezik évente.
Ezt később házon belül, a csoporton belül fizetnénk ki.
Címlapkép forrása: Portfolio - Szabó Balázs/kepszerk.hu
