Tavaly nyáron került sor a Moholy-Nagy Művészeti Egyetem modellváltására, ön egy éve elnöke az egyetemet fenntartó vagyonkezelő alapítványnak. Mik az elmúlt év legfontosabb tapasztalatai? Mi az, ami megvalósult a korábbi tervekből, ígéretekből? Mennyire váltotta be az alapítványi működés a hozzá fűzött reményeket?
Munkában csak nehéz, még éppen teljesíthető célokat érdemes kitűzni. Egy évvel ezelőtt elhatároztuk, hogy 2030-ra saját területén a MOME lesz Közép-Európa legjobb egyeteme, és az elmúlt egy évben több nagy és rengeteg kisebb lépéssel, határozottan elindultunk ennek megvalósítása felé.
Egy design egyetem a külső szem számára különleges, színes és attraktív világ. A MOME belülről is az, sőt jóval több ennél. Ami kívülről már nem feltétlenül látszik, hogy a sokrétű tehetséggel és tudással ellentétben a hosszú távú vízió, a hozzá tartozó stratégia és a nyugatias intézményi működés keretei eddig hiányoztak. Szerintem azért, mert egy rugalmatlan és bürokratikus állami modellbe még az egyetemi elöljáróknak is nehéz volt belelátniuk a nagy ugrás lehetőségét.
Most tehát minden az alapok letételéről, a nemzetközi rang eléréséhez szükséges feltételek megteremtéséről szól.
A modellváltás első évét a MOME európai szintű stratégiai környezetének megértésére, úgymond piackutatásra, illetve a belső erőforrások felmérésére és a menedzsmentképességek fejlesztésére szántuk. Az egyetemek nem vállalatok, de aspirációban és ésszerűségben ettől még nem kell, hogy elmaradjanak tőlük.
Mennyiben sikerült teljesíteni a fő célokat? Meghatározták, hogy pontosan mi az, amiben a MOME le van maradva a külföldi, hasonló profilú egyetemekhez képest?
Kezdem a könnyebb részével. Egy év alatt jórészt pótoltuk az egyetem szervezetéből eddig hiányzó kompetenciákat. Elfoglalta helyét a brandért és üzletfejlesztésért felelős vezető, a MOME történetének első HR-vezetője, létrejött az Európai Uniós együttműködéseket koordináló iroda és hamarosan megérkezik az egyetem digitális transzformációjáért felelős igazgatója is. Tavasz óta saját adattudósunk is van, ő a MOMÉ-n keletkező legkülönfélébb adatok elemzésével, összefüggések feltárásával segíti a döntéseket.
A fejlesztés tartalmi dimenziója már hosszabb előkészítést igényel. A gyenge pontokról a MOME vezetőinek és nekünk, friss szemmel érkező kuratóriumnak is akadtak benyomásai, sok-sok átfedéssel. Ám ahogy Edward Deming fogalmazott, adatok nélkül minden állítás csupán vélemény. Ezért felkértük Barabási Albert-László világhírű magyar hálózatkutatót és műhelyét, hogy készítsenek átfogó, szigorúan a tényeken alapuló kutatást a MOME jelenlegi pozíciójáról és az európai mezőnyről.
Az eredmények kiértékelése még tart, de már azonosítottuk azt a három területet, ahol jelentős előrelépésre van szükség. Az első a hálózatosodás. Az intézmény falai között meglévő tudás értékéhez és mennyiségéhez képest a MOME alig vállal szerepet a nemzetközi tudományos és kreatív ipari hálózatokban. A második a brand, a MOME mint márka gyakorlatilag láthatatlan nemzetközi szinten, hiszen nincsenek angol nyelvű képzései, amikkel az országhatárokon túl is fel tudná építeni az ismertségét. A harmadik az alumni közösség üzleti eredményessége.
A képzésben ma nem jut elég hangsúly a vállalkozói készségek fejlesztésének, pedig hallgatóink elsöprő többsége diploma után nem alkalmazottként, hanem saját erőből próbál érvényesülni.
A célok között szerepel, hogy a MOME 2020-2030 között Európa meghatározó, progresszív, kreatív oktatási és kutatási központjává kíván válni. Hol tart most ez a folyamat?
Mindhárom említett területen elindult a munka,méghozzá nagy energiákkal. Matheidesz Réka EU-s együttműködésekért felelős vezetőnk néhány hónapon belül olyan partnerségeket jelenthet be, amikben a MOME már a kontinens legjobb egyetemeivel szerepel együtt. Hivatalos partnerei lettünk a New European Bauhaus kezdeményezésnek is, amivel a zöld átálláshoz kapcsolható kreatív erőforrásokat igyekszik egységbe szervezni az Európai Bizottság. Margaret Ann Dowling brand igazgatónk közben egy hosszú távú, nemzetközi márkaépítést készít elő. Ebben is egy nagyágyú támogat minket Szántó András személyében. Ő New York-i székhelyű stratégaként olyan kulturális intézményeket segített már, mint az Art Basel vagy a Metropolitan Museum of Modern Art. Ami a képzés fejlesztését illeti, néhány héttel ezelőtt ott is leütöttük a legfontosabb határidőket.
Ahhoz, hogy a MOME 2030-ra komolyan vehető angol nyelvű portfólióval rendelkezzen, 2022 őszétől három éven át minden tanévben legalább két-két új angol nyelvű mesterképzést kell meghirdetnie az intézménynek.
Hogy pontosan miket, arról az egyetem természetesen autonóm módon dönthet. Szintén 2022-től egy kifejezetten design fókuszú, üzleti kompetenciákat fejlesztő modul is kötelezően teljesítendő lesz a hallgatóknak. Szeretnénk, ha a legkorszerűbb tudást kapnák meg a MOMÉ-tól az érvényesülésre, akár alkalmazottként, akár saját vállalkozásban építik fel pályafutásukat.
Bár más egyetemekkel összehasonlítva a MOME működésének átalakítása kevésbé volt a politika és a média kereszttüzében, sőt, sok esetben pozitív példaként szerepelt, mégis voltak, akik kritikával illették a modellváltást. Volt olyan hallgató és adjunktus is, aki szerint sem a hallgatók, sem a dolgozók nem voltak tisztában a modellváltás jellegével és súlyával. Mi erről a véleménye? Létezik ez a megosztottság az egyetem működésében, sikerült megértetni a modellváltást az intézményen belül?
A rövid időn belül történő sok változás minden szervezetben okoz valamiféle sokkhatást. Ezt természetesnek tartom, sőt ennek az ellenkezője lenne gyanús.
A célokban viszont sosem volt megosztottság, a MOME brand felemelése és a nemzetközi ugrás évtizedes álmok ebben a közösségben.
Tény, hogy az alapítvány nagyobb ambíciót, komolyabb elvárásokat és finoman szólva új tempót hozott a MOME életébe. Ez a dolgunk, hiszen mindhárom nélkülözhetetlen a léptékváltáshoz. Ha sikeresek vagyunk, a kuratórium is visszaléphet majd egy csendesebb szerepbe.
A munkát addig is közösen koordináljuk Fülöp József rektorral és az egyetem vezetőivel, de sokban támaszkodom Kopek Gábor kurátor társam, a MOME korábbi rektorának tudására is. A Szenátus előtt havonta beszámolok az eredményekről, ahogyan a Hallgatói Önkormányzattal és az egyetemi szakszervezettel is folyamatos az egyeztetés. Előfordult hogy hibáztam, amikor türelmetlen voltam egyes régmúltban gyökeredző beidegződésekkel szemben. A párbeszédre mindig dedikálni kell a megfelelő időt és energiát, az ember nem mindig maga dönti el, hogy mennyit.
Egy ilyen nagy horderejű folyamatban a nyílt kommunikáció az egyik alapfeltétele annak, hogy a remélt eredményekből később közös sikerélmény legyen, miközben nem kell mindig mindenben egyetértenünk.
Mit mutatnak az idei felvételi adatok? Hogy alakult a jelentkezők száma a korábbi évekhez képest, mik a legnépszerűbb szakok?
Egyes szakokon húsz, de átlagosan nyolc százalékkal nőtt a hozzánk felvételizők száma. Szeretném hangsúlyozni, hogy a kuratóriumunk más tollával nem ékeskedik - ez az eredmény kizárólag a MOME oktatóinak, szak- és intézetvezetőinek, szakmenedzsereinek érdeme. Biztos vagyok benne, hogy a sikeres modellváltás tovább növeli majd az egyetem vonzerejét, most már nemcsak itthon, hanem a régióban is. Ehhez azonban még rengeteg munkára van szükség.
Tavaly nyáron azt nyilatkozta a Portfolio-nak, hogy szeretné, ha minden ígéretes és szorgalmas diáknak lehetősége legyen eljutni a MOME-ra, csakis kiválósági alapon, társadalmi háttértől függetlenül. Ezt pontosan hogyan szeretnék megvalósítani? A tandíj például nem szűkíti a kevésbé tehetős családból származó gyerekek esélyeit?
Minél kisebb egy intézmény, annál nagyobb esély van elérni és megőrizni a magas minőséget és az alacsony komplexitást, az emberi léptéket. Ez az egyik ok, amiért a MOME az eddigieknél nagyobb ambíciókkal is predesztinálva van a sikerre.
Ez a hely ugyanis sosem volt, és a jövőben sem lesz a tömegképzési paradigma része: ide csakis a legjobbak nyernek felvételt, akik számára mindig biztosítani fogjuk a képzés ingyenességét.
Sőt, az egyetem és az alapítvány forrásainak egyesítésével idén létrehoztuk a Kiválósági Ösztöndíjat, amit a járműtervezési programunkat megalapító Stefan Lengyelről neveztünk el. Ilyen léptékű hallgatói juttatás korábban sosem létezett az egyetemen. A diákok visszajelzései alapján döntöttünk a szociális és tanulmányi támogatások emeléséről, és 2021-től lakhatási támogatást is elérhetővé teszünk a leginkább rászorulóknak. Végül, de nem utolsó sorban, a MOME most készülő új szellemitulajdon-menedzsment rendszere Európa egyik legszabadelvűbb, leginkább hallgatóbarát szabályozása lesz. A jövőben kérés és körülményeskedés nélkül, teljes egészében a hallgatók kezébe adjuk a tanulmányaik során keletkező munkák tulajdonjogát.
A modellváltás egyik fontos hatásaként azt a célt jelölték meg, hogy 2030-ra az egyetem működésének 60 százalékát a piacról finanszírozza. Hol tart most ez a finanszírozási átalakítás? Az elmúlt egy év tapasztalatai alapján tartható ez a célkitűzés?
A modellváltás lényege éppen az, hogy elvárásainkat már nem a mindenkori kormány, hanem saját magunk felé fogalmazzuk meg.
Meggyőződésem, hogy a nominális értelemben egyébként reményeink szerint növekvő állami támogatás részaránya a költségvetésünkben tíz éven belül érdemben csökkenthető. Egy egészséges, több lábon álló finanszírozási modellben ehhez felzárkóznak az Európai Unió kutatás-fejlesztési pályázataiból, a fizetős továbbképzésekből és a vállalati együttműködésekből származó bevételek, kiegészülve olyan kisebb, ám lényeges bevételi csatornák felépítésével, mint a K+F projektekben keletkező szellemi tulajdon piacosítása, a merchandising vagy éppen a campus szabad kapacitásainak hasznosítása.
Mi ilyen modellen dolgozunk, amihez első lépésben nekiláttunk a professzionális gazdálkodás bevezetésének. Ennek ugyanúgy része az előre tervezés kultúrájának felépítése, például az egyes képzések önköltségszámításának meghonosítása, mint a költések prudenciáját, a külső-belső átláthatóságot biztosító monitoring felépítése. A hazai felsőoktatásban ezek jó, ha nyomokban léteztek eddig, ám a Portfolio olvasói pontosan tudják, hogy itt bizony működési evidenciákról beszélünk. A jövőben mindez már a MOMÉ-n is alap lesz.
Szintén tavaly beszélt arról, hogy szeretné, ha a magyar gazdaság szereplői stratégiai partnerként, innovációs erőforrásként tekintenének az egyetemre. Mi kellene ahhoz, hogy ez így legyen? Milyen lépések történtek, hogy közelebb kerüljenek ehhez? Mondana konkrét cégeket, akikkel együttműködik az egyetem?
Az egyetem mai és korábbi vezetőinek köszönhetően néhány vállalattal már létezik együttműködés, köztük a Mercedes-Benzzel és a LEGO-val, akikhez idén a Market is csatlakozott. A MOME gazdasági hatásának növelésében az Innovációs Központnak szánunk kiemelt szerepet. Büszkeség, hogy a központ élére kiírt nemzetközi pályázatunk idén tavasszal 29 országból több mint 160 szakember fantáziáját mozgatta meg. Lasma Ivaska személyében egy dinamikus balti szakembert választottunk, aki hidat képez számunkra Európa legfejlettebb digitális ökoszisztémájához. A MOME Innovációs Központ a kreativitás legkülönbözőbb formáit kölcsönzi majd a különböző partnerségekbe, de csak szigorú feltételek mentén. Az egyik, hogy együttműködéseinknek az üzleti eredmény mellett társadalmi hasznot is szállítania kell. A másik, hogy
igenis előnyben fogjuk részesíteni a magyar és régiós tulajdonú vállalatokat.
A korábbi jóslatokkal ellentétben ugyanis a 21. század nem a hely jelentőségének csökkenéséről, hanem annak növekedéséről szól.
Címlapkép: Portfolio
