Az elkötelezett munkavállalókkal dolgozó cégek a világon mindenütt sokkal jobban teljesítenek, mint azok a társaik, akiknél nem kerül stratégiai fókuszba a munkavállalói élmény. A Gallup felmérései szerint a magasan elkötelezett munkaerővel rendelkező szervezeteknél az egy részvényre jutó jövedelem 147 százalékkal haladja meg a versenytársak átlagos jövedelmezőségét. Az átlagosnál magasabb munkavállalói elkötelezettséggel rendelkező vállalatok 27 százalékkal magasabb profitot termelnek, 50 százalékkal jobb értékesítési mutatókkal bírnak, vásárlóik ugyanennyivel elkötelezettebbek, és mindez az átlagnál 38 százalékkal magasabb produktivitással párosul. Mindemellett
a nem elkötelezett munkavállalók évente 300 milliárd dollár plusz költséget jelentenek globálisan,
ami főként az alacsony produktivitás miatti bevételkiesésből, a megnövekedett betegszabadságokból, a határidők be nem tartásából és hibás termékek visszahívásából, garanciás javításából származnak.
Ha belegondolunk, hogy a produktivitás 1 százalékpontos növelése milyen technológiai befektetést igényel, rögtön világossá válik, hogy az elkötelezett munkavállaló valószínűleg a létező legjobb befektetés, amit egy vállalat házon belül képes megvalósítani. Az elköteleződés a munkavállalói élmény fejlesztésével erősíthető már rövidtávon is. A KPMG legfrissebb, The Future of HR in the New Reality című HR kutatása rámutatott arra, hogy bár a vezérigazgatók 79 százaléka szerint a HR szerepe kulcsfontosságú a jó vállalati kultúra kialakításában, de csak 52 százalékuk állítja, hogy rendelkeznek munkavállalói élmény-fókusszal.
A pandémia hatására változtak a munkavállalói és a munkáltatói preferenciák is, még inkább előtérbe került a munkavállalói élmény. A KPMG CEO kutatása szerint a tehetségek megtartása egy év alatt, a pandémia kezdete óta 11 helyet előrelépve az első számú hosszú távú növekedést veszélyeztető kockázattá nőtte ki magát a cégvezetők szemében. A COVID időszak rossz hatással volt a munkavállalók teljesítményére, a munkavállalók 51 százaléka számolt be romló mentális egészségről és a 18-24 év közötti fiatalok 75 százaléka említett legalább egy káros mentális vagy viselkedési tünetet. A válaszadók csaknem négyötöde mondta, hogy munkája során stressz érte, és 42 százalékuk állítja, hogy munkahelyi szociális kapcsolataik romlottak.
Ebben a helyzetben különleges jelentősége van annak, hogy mit lehet hatékonyan tenni a munkavállalók elköteleződéséért a poszt-covid időszakban. Az látszódik, hogy a klasszikus munkavállalói élményt növelő eszközök közül
az elmúlt egy évben kiemelt hangsúlyt kaptak a mentális és lelki egészség megőrzése és a munkáltatótól kapott gyakoribb visszajelzések,
amelyek a személyes kontaktusok hiányában kimaradtak. A digitális készségek fejlesztése is fontos szerepet kapott, enélkül a munkavállalók elbizonytalanodnak, és hajlamosak lesznek ellenségként tekinteni a digitális transzformációra, ami pedig a cégek jelentős részének ma már a túlélés záloga.
A HR-stratégiai célok és az ebből levezethető feladatok egyértelműek. A szervezeti szinten általánosított HR-stratégiák helyett az alkalmazottak személyes adottságait és preferenciáit figyelembe vevő, célzott munkavállalói élményben kell gondolkodni. A megtervezés során kritikus tényezővé válik a digitalizáció, a klímatudatosság, a jelentősen átalakuló üzleti követelmények mellett a diverzifikált munkavállalói kör és a hibrid munkavégzés kihívásainak figyelembevétele.
Hiába világos azonban mindez, a közép- és hosszútávú célok – azaz a változásmenedzsment és a HR folyamatok fejlesztése a digitális átalakulással összhangban – nem érhetők el anélkül, hogy a HR-t a vállalati vezetők ne kezelnék valódi stratégiai partnerként. Addig azonban az e téren dolgozók inkább a rövid- és középtávon reálisan elérhető célokban gondolkodnak. Ezek közül célszerű azokat előnyben részesíteni, amelyek megalapozzák a hosszú távú fejlesztéseket.
Rövid- és középtávon befutható cél a magasabb szintű vállalati kultúra és a hatékony HR kommunikáció a digitális átalakulás támogatására, valamint ezek külső megjelenítése, ami – ha megtörténik – vonzóbb munkahellyé teszi a céget, elősegítve a tehetségek bevonzását és megtartását. Ugyancsak meghonosítható a gyakori visszajelzések kultúrája, amivel optimalizálható a teljesítmény és növelhető a bevonódási lehetőségek száma, erősíthető a felelősségvállalás kultúrája az egyes munkaterületeken. Ebben segít a véleménynyilvánítási platformok kialakítása és a személyre szabott karrier-menedzsment.
Ugyancsak rövid távon előnyös és a munkavállalók által kedvelt módszerek a játékosítás alapú (gamification) célzott fejlesztések, amelyek támogatják a rendszerek használatának elsajátítását (képzés és fejlesztés, digitális teljesítmény-menedzsment) és a hatékony készségfejlesztést. A Forbes top 2000-es listáján szereplő vállalatok 70 százaléka játékosított programokra támaszkodva erősítette a vállalat megtartási képességét az elmúlt 10 évben, ami mára látható eredményeket hozott.
A Gallup kutatásai rámutattak, hogy a hatékony munkavállalói élményfejlesztés 70 százalékban a megfelelő vezetői attitűdön múlik. Sokat javít a munkavállalók jelenlegi elköteleződésén, és megalapozza a jövőbeli fejlesztéseket a felelős vezetők és kulcsemberek felkészítése. Az így kiképzett vezetők képesek lesznek hatékonyabban felismerni a tehetségeket és hozzájárulni a HR által üzemeltetett tehetséggondozási és karrier-menedzsment platformok sikeréhez.
A digitális kompetenciák, a távmunka és a digitális HR technológiák (digitalizált folyamatok, integrált HR platform, big data és mesterséges intelligencia alkalmazásával) vállalati integráltságának fejlesztése is a középtávon megvalósítható feladatok közé emelkedett. Ez a terület a Nemzeti Digitális Stratégia 2020-2030 keretében támogatásokat élvez, ami költséghatékonnyá teheti a fejlesztéseket. Ennek kapcsán szintén releváns a munkavállaló, mint felhasználó élményfejlesztése, aminek az alapját képezi a munkavállalói perszonák felmérése. A különböző személyiségtípusok meghatározása támogatja a megfelelő felületek kialakítását, munkaköri adottságokra optimalizált, a digitális- és távmunka által módosult igényeknek megfelelő munkavállalói értékajánlat kialakítását is.
Nem elhanyagolható feladat a well-being program kiépítése sem.
A munkavállalói jóllét-programok leggyakoribb témái a stressz és a munka-magánélet egyensúly, a szociális kapcsolatok és a csapatmunka fejlesztése, de hogy az adott cégnél ezek közül minek van a legnagyobb jelentősége, azt segít meghatározni az önjelölt well-being championok feltérképezése és integrálása.
A HR munka hosszútávú fejlesztését illetően a középpontban az adatalapú döntéshozatalnak kell állnia. A HR-nek tények, naprakész adatok és elemzések alapján kell levonnia a megfelelő következtetéseket a produktivitásra vagy a munkavállalói elégedettségre vonatkozóan. Így megalapozottabban támogathatja a vállalkozás vezetését az üzleti tervek teljesítésében, a profitabilitás és a minőség javításában. A jövő HR vezetője új típusú együttműködést képvisel, ösztönzi az innovatív vállalati kultúrát, közreműködik a stratégiai célok meghatározásában, és az üzleti területekhez hasonlóan mérhető értéket teremt.
A cikk szerzője a KPMG szenior menedzsere.
Címlapkép: Getty Images
