A koronavírus-járvány egyik pozitív mellékhatása lehet, hogy az agilis transzformációt is berobbantotta a vállalatoknál. Tényleg ugrást látni ebben? Milyen állapotban érte a pénzintézeti szektort a járvány ezen a téren?
Az agilitás gyors alkalmazkodást jelent. A banki- és biztosítói szektort egyébként is folyamatos edzésben tartották a törvényhozói, szabályozói- és technológiai hatások. A járványügyi helyzet kapcsán gyakorlatilag napjaik voltak az alkalmazkodásra, és azt tapasztaltuk, hogy mindenki megbirkózott a feladatokkal. Kívülről elsőre talán megtorpanásnak tűnhetett, de valójában piacszerte egy nagyon fókuszált újratervezés és újrarendezés zajlott le.
Ezt a képességet vajon akarják-e és tudják-e általánosítani, hosszú távon fenntartani? Ebben már megoszlanak a szektorral kapcsolatos vélemények.
Van, aki rájött arra, hogy az új profit a nagyon gyors alkalmazkodásban is rejlik, és ennek minden akadályát próbálja elhárítani. Minden csapat nagyon hatékony és agilis, ha ott áll mellettük a vezérigazgató, mint csapattag. Ha van utasítás, akkor minden akadály elhárul, és nagyon gyorsan le tudják reagálni a szervezetek változást. De ahogy a fontosság és a figyelem elterelődik, a folyamatok elkezdenek megmerevedni, befagyni.
A koronavírus okozta helyzetben a változások nagyon fontosak voltak a bankok életében, és egyes számú prioritást élveztek, ezért nagyon gyorsan végig tudtak menni. A banki és biztosítói szektor példaértékűen vizsgázott most. Az agilis transzformáció fontossága pedig most nagyon sok vezető szemében emelkedett. Nagyon sok cég sokként élte meg ezt a helyzetet, a korábban megkezdett agilis transzformációs erőfeszítések viszont abban tudtak segíteni, hogy a sokkhatás rövid ideig tartson és kis amplitúdója legyen. A cél, hogy a változások és az alkalmazkodás a „business as usual” működés része legyen. Most pedig az a kérdés, hogy prés nélkül is fennmarad-e mindez.
Ebben történt változás, több pénzügyi intézmény vezetője nyilatkozott arról, hogy a vírus miatti kényszerben egy sor olyan lépésre sor került, amit korábban nem mertek megtenni vagy halogattak. Mindenki inkább pozitívan csalódott a távmunkában, a felhő alapú feladatkezelők, tudástárak és egyéb operatív hatékonyságot segítő szoftverek használatában és a prioritások sorrendje megváltozott a soron következő fejlesztések esetében a digitalizáció javára.
Mi mindent tanulnak a pénzintézetek a COVID-válságból? Hogyan lehet ezeket a szervezeti tulajdonságokat fenntartani, motiválni? Mit érdemes megtartani, és mit kidobni?
A banki és biztosítói digitalizációban a COVID-válság tette fel a pontot az i-re, sok esetben 2-3 évvel előrehozva a víziókban egyébként is szereplő eseményeket. Ezek hosszabbtávon érzékelhető hatású fejlesztések, sokszor nem egyszerűen digitális felületeket kell létrehoznunk, hanem üzleti folyamatokban és szervezeti működésben is hegyeket kell megmozgatni. Most van itt a lehetőség arra, hogy széles körben tudjon elterjedni a szektorban az az agilis szemlélet, ami a szolgáltatások piacrakerülési idejét tudná jelentősen csökkenteni, és el tudna indulni egy valódi verseny, amire már nagyon régóta vágyott a Magyar Nemzeti Bank.
A pénzintézeti szektorban hol jellemző az, hogy már használnak agilis módszertant bizonyos fejlesztésekre, és hol jellemzők a projektalapú fejlesztések?
Az, hogy a digitális meg agilis transzformációról beszélünk, nem jelenti azt, hogy a projektalapú működésre ne lenne szükség. Az agilitás önmagában jól csak a problémák 25 százalékát képes megoldani.
Ha tudjuk, hogy mi a probléma és mi a megoldás, ott az agilitásnak semmi keresnivalója nincs. Ha bemész egy Mekibe és kérsz egy sajtburgert, és a kiszolgálók nekiállnak agilizálni, hogy hogyan másképp tudnád elképzelni a burgeredet, akkor egy idő után ideges leszel. Itt már a lean a főszereplő, a felesleges köröket kell kivenni a rendszerből.
Azokban az esetekben, amikor tudjuk, hogy mi a probléma, de nem tudjuk, hogy mi a megoldás, vagy nagyon sokféle megoldás lehet, akkor van szükség az alkalmazkodásra, hogy ezek közül melyik a legjobb nekünk. Ha pedig még azt sem tudjuk, hogy mi a probléma, akkor szintén nem szerencsés a hagyományos agilis módszertanokra támaszkodni, ott a Lean Startup vagy a Service Design szemléletet érdemes elővenni.
Amire viszont biztosan nincs szükség és a Covid hatására reméljük el is engedjük, az, amikor nagy bizottságokban, hónapokra bezárkózva találják ki, hogy vajon az ügyfélnek mi az igénye.
Az agilitás a túlélést segíti, nem a profitmaximalizálás elsődleges eszköze. Érvényes a klasszikus mondás, hogy nem a legerősebb, hanem a leggyorsabban alkalmazkodó fogja megnyerni a versenyt. Most pontosan ez történik globális szinten is a pénzügyi szektorban és a nagyvállalati agilitás egyben azt is jelenti, hogy a piacon már nem csak „lassú nagy” és „gyors kicsi” halak vannak, hanem „gyors nagy” szereplők is.
Honnan tudhatja egy bank vagy biztosító, hogy milyen módszertant válasszon?
A módszertant elsősorban nem a felhasználás területe határozza meg, mindegy, hogy frontend, backend vagy akár HR fejlesztésről van szó,a változás mértéke számít. Azt kell felmérni, hogy milyen gyakran érkezik a változás, és mennyi időnk van arra, hogy reagáljunk. Ha évente érkezik egy változás, és egy évünk van arra, hogy reagáljunk, akkor az agilis működés kidobott pénz. Ha kéthetente érkezhet valamilyen változás, a konkurencia kijöhet bármikor valamivel, és ezt le is kell tudni reagálni hetek alatt, ott van helye az agilitásnak. Például a frontend rendszereknél is éppen ezért érzik az ügyfeleink ennek előnyeit, ott fontos, a gyors reakcióképesség és nem csak ötlet, hanem kivitelezés szintjén is.
Ha viszont a változások napi szinten jönnek, akkor szintén tehetetlen az agilitás, nem ajánlanánk senkinek. A pénzintézetek ezt ma már nagyon jól kezelik, a core rendszerekben, üzemeltetési területen ha elromlik egy szerver, akkor egy órán belül lépni kell és a megoldásnak már kész kell lennie. Szerencsére ma már nem arról szólnak a hírek, hogy 2-3 héten vagy akár csak 2-3 napon keresztül állnának a rendszerek. Akkor tudsz a legjobban alkalmazkodni, tehát akkor vagy valóban agilis, ha tudatosan tudsz több módszertan közül választani. A hagyományos projektmenedzsment, az agilitás és a support jellegű fejlesztések között tudni kell váltani. A japán szamurájokról tartja a közvélekedés, hogy egyszerre tudnak 4 ellenféllel is harcolni, de valójában mindig egyetlen ellenfélre fókuszálnak, csak képesek nagyon gyorsan váltani közöttük, reagálva annak erősségeire, gyengeségeire. Ezt a képességet keressük a vállalati világban is.
Ha vannak olyan projektek, ahol nagyon fontos az előkészítés, az infrastruktúra, az architektúra, akkor az elején mi sem agilisan futunk, hanem jól megtervezzük a dolgokat. Tudjuk, hogy ha ezt elrontjuk, akkor az hosszú távon nagyon drága lehet. Ahogy egyre gyakoribbak a változások, úgy váltunk jó ritmusban agilis módszertanra. Amikor pedig élesítéshez érkezik a fejlesztés, ideiglenesen felfüggesztjük az agilis elvek némelyikét, ezt a ShiwaForce-ban „fire” időszaknak hívjuk, amikor magas készültség van, demokrácia viszont nincs.
Visszatérve az aktualitásokhoz, hogy látod, milyen stációban járunk most, mire számíthatunk a piacon?
Mi azt látjuk, hogy végre elindult a „visszatérés az új normálisba”. Paradoxon, hogy visszatérünk valamibe, ami eddig nem volt, de most mindenki érzi, hogy immár nem az a normális, ami korábban az volt. Az elmúlt 2-3 hónap hatása egy év múlva fog kirajzolódni részleteiben.
Jövőkutatónak lenni azért nagyon nehéz, mert megjósolsz valamit, aztán 10 évet várni kell, hogy bevált-e. Az egyik kedvenc jövőkutatóm, Gerd Leonhard szerint az elmúlt 100 évben négy olyan dolog volt, ami alapvetően változtatta meg a világot. A következő 100 évben 64 ilyen lesz, annyira felgyorsult minden. És minél előrébb megyünk az időben, annál gyorsabbak lesznek a változások. Eddig években mértük a változások elterjedésének sebességét, most pedig 2-3 hónap alatt kompletten megváltozott az egész emberiség viselkedése.
Szerintem a jövő legfontosabb tézise, hogy aki nem készül, edz a folyamatos változásra, az nem fogja tudni jól kezelni az ehhez hasonló kríziseket, pedig egyre több ilyenre lehet számítani. Krízisszerű változást okozhat új technológia, a mesterséges intelligencia vagy akár a klímaváltozás is, és a szervezetnek készen kell állni a változásra, tehát agilisnak kell lennie.
A szabályozók részéről érzékelhető-e alapvető változás a digitalizációhoz való hozzáállásban?
Az elmúlt több mint 20 évet a banki szektorban töltöttem, határozottan emlékszem, hogy mikor milyen előrelépések, szigorítások voltak. Most azt látom, hogy a szabályozók is a digitális irányba lépnek, de nagyon megfontoltan, egyensúlyt tartva. A pénzügyi és a bankvilágban az óvatosság nem ártalmas. Ha valamit túlszabályoznak, és az összes kiskaput bezárják, akkor az negatív hatással lesz a piaci versenyre, ha pedig nincs szabályozás, akkor a fogyasztói érdekek sérülhetnek. A magyar piacon viszont hosszú ideje megvan ebben az egyensúly: ha a pénzügyi szektor lobbizik, a szabályozók nyitottak rá, folyamatos a párbeszéd a felek között és egyre jobban gyorsuló, alkalmazkodó trendeket vesznek fel. A kihívásokhoz való alkalmazkodás folyamatos, de a szabályozói oldal mindig megvárja, hogy ez biztonságos is legyen.
Sokan azt mondják, hogy a fintechek olyan kiskapukat használnak ki, amiket a nagy szereplők nem tudnak, ebből fakad az egyik legnagyobb előnyük. Erről mi a véleményed?
Osztom ezt a véleményt, tény, hogy nem egységes a szabályozás. Ha ki is tudják használni ezeket a kiskapukat, csak rövid ideig és bizonyos méretig, mert egyre kifinomultabbak a keretek és egyre inkább figyelembe veszik az új dimenziókat. Azt gondoltam, hogy a fintech cégek sokkal jobban fognak teljesíteni a járvány idején, de néhány kivételtől eltekintve nem igazán ez történt. Őket ugyanúgy sokkolta ez a helyzet, kevesen tudtak erre jól reagálni. A COVID-válság rámutatott azoknak a cégeknek a gyengeségeire, amelyek azt gondolták, hogy ők fogják kompletten megenni az egész pénzügyi világot.
Most úgy látszik, a hagyományos bankok sokkal nagyobb nyertesei lettek a Covid-19 válságnak, mint a fintech cégek.
A most bevezetett, villámgyorsan élesbe vitt fejlesztések mennyire adnak jó ügyfélélményt?
Minden bank az ügyfélélmény kérdéskörére koncentrál. Amikor ugyanaz a tarifa, ugyanolyan a szolgáltatás, akkor ez különbözteti meg a szolgáltatást. Nem tudok olyan szereplőről, akinél ne lenne ilyen típusú projekt, mindenki erre megy. Az egy másik dolog, hogy ezt milyen sikerrel tudják meglépni, de mindenki elkezdte tanulni, mindenki beiratkozott az „ügyfélélmény-iskolába”. Nem vagyok biztos abban, hogy a következő fél évben minden termék és szolgáltatás újra lesz rajzolva, ehhez is adnunk kell 1-2 évet, de fontos változás, hogy nem csak szakértői szinten, de a menedzsmentek szintjén is top prioritásként szerepel már ez a terület. A digitális térben pedig az ügyfélélményt is jól lehet mérni, definiálni, ahhoz, hogy a menedzsment asztalára kerüljön ez a kérdés, nagyon fontos az adatalapú működés, vezetés, döntéshozatal.
Mit értünk adatalapú döntéshozatal alatt egy banki szervezetben, ahol az adatok, adatbázisok hagyományos részei az üzletnek?
Hiába rendelkezik rengeteg adattal egy vállalat az ügyfelekről, ha ezek nem vesznek részt a napi döntéshozatalban, az ma már veszélyes hátrány. Ha a vállalatvezető mérlegekből, jelentésekből követi a cég életét, az olyan, mintha a másnapi újságból tudnád meg, hogy leégett az erdőd. Nagyon sokan pörgették fel a digitális eszközhasználatot, de ennek akkor van valódi értéke, ha a vezető fel tudja használni ezeket a döntéshozatalban és ezeken az eszközökön keresztül látja a valóságot. A gyors alkalmazkodáshoz, gyors és megalapozott döntések szükségesek.
Vezetőknek azt a kérdést szoktam feltenni, hogy képes vagy-e a szervezetedben 30 másodperc alatt bármelyik ügy állapotáról tájékozódni, meg tudod-e mondani, hogy egy adott pillanatban hol van leginkább szükség vezetői segítségre, beavatkozásra, meg tudod-e mondani, hogy melyik embered mit csinál éppen? És ugyanezt mobilról? Ha bármelyik kérdésre nem a válasz, olyankor tudom, hogy van még dolgunk ott. Sokan bonyolult eszközökre, űrhajós műszerfalakra gondolnak, de ma már messze nem erről van szó: egy nem az IT világban létező szervezet számára is vannak ma már nagyon jól használható digitális eszköztárak, melyekkel képesek a rugalmasságukat növelni, a reakció idejüket csökkenteni – mindezt az ügyfeleik elégedettségének és a profitjuk növelésének érdekében. Én ezt nevezem adatalapú döntéshozatalnak.
