A Gránit Pólus neve az elmúlt 20-30 évben egy erős márkává vált az ingatlanpiacon, az utóbbi néhány évben azonban valami történt, hiszen nem igazán voltak új fejlesztések, beruházások. Változhat ez? Mik a jövő tervei?
Azzal kezdtük a munkát, hogy újragondoltuk és újradefiniáltuk, hogy mi is a Gránit Pólus. Az ingatlanvagyon-tömeg, amit jelenleg felügyelünk, az ország egyik legnagyobb magántulajdonban lévő ingatlanportfóliója, a vezető hazai ingatlanalapokkal összemérhető nagyságú. Legjelentősebb eszközünk a Westend épületegyüttese – ami nem mellesleg a repülőtér után a legnagyobb értékű hazai kereskedelmi ingatlan -, ezt követi a Művészetek Palotája, majd a „Westend 2” fejlesztési telek, illetve Oroszországban és Magyarországon van bevásárlóközpontunk és irodaházunk. Meghatározó, Magyarországra fókuszáló ingatlanvagyon-kezelő cégcsoport vagyunk jelenleg, amibe akár a fejlesztési beruházások is beleférhetnek, de nem a klasszikus modell szerint.
Mi nem azért építünk, hogy eladjuk az ingatlant, hanem például egy, a Westend köré csoportosuló vagyonportfóliót fejlesztünk tovább, azzal a céllal, hogy szinergiát alkossunk a meglévő elemekkel.
Nyilván másképp fejleszt egy vállalat eladásra és hosszú távú tartásra és üzemeltetésre.
Így van. Az ipari/logisztikai ingatlanok piacán vannak erre jó példák, ahol kevesebb a tranzakció, és nagyon sok az olyan fejlesztés, ahol saját portfólióba kerülnek a megépített ingatlanok. Mi is így gondolkozunk, ez a szemlélet különböztet meg minket a retail piac sok más szereplőjétől. Hosszú távú gondolkodás érvényesül az üzemeltetéseinknél is, ebben a szegmensben 30 éve vagyunk jelen, 22 éve menedzseljük a Westendet, 16 éve a Müpát és a Papp László Sportarénát. Ezek által hosszú múltra visszatekintő üzemeltetési tapasztalatot halmoztunk fel, amire szeretnénk is építeni a jövőben. Ráadásul a klasszikus PM/FM feladatokon túlmenően a pénzügyi, jogi és marketing feladatokat is házon belül, saját csapattal oldjuk meg, a szolgáltatások teljes körű és legmagasabb szintű biztosítása érdekében.
Milyen fejlesztések vannak akkor most az asztalon?
A Westend és a többi projektünk folyamatos fejlesztésére fókuszálunk, illetve tisztában vagyunk a Central Park stratégiai elhelyezkedésével is. Ezt a területet nem lehet szigetként kezelni. A Budapesti Fejlesztési Központ egy tervpályázat eredményeképp épp a napokban fogadott el egy, a szomszédban lévő területekre vonatkozó városfejlesztési koncepciót, amihez megfelelően illeszkedve gondolkozunk mi is a jövőről.
A Nyugati pályaudvar átalakítása mennyire illeszkedik a cégcsoport jövőbeni elképzeléseihez, avagy mennyire illeszkedett a Nyugatit érintő tervezés az Önök működéséhez?
Egyértelmű volt a pályázat kiírása során, hogy a környékbeli ingatlanokkal, területekkel összhangban szükséges a Nyugati pályaudvar fejlesztését előkészíteni. Ebben mi is igyekszünk maximálisan együttműködni a hatóságokkal, a helyi és fővárosi önkormányzatokkal és a kormányzati testületekkel.
A pályázatba bekerült a Central Park telkének a potenciális fejlesztése?
Érintőlegesen benne volt, de nem ez volt a pályázat fókusza. A tervezők elsősorban a Nyugati pályaudvar és a MÁV érintett infrastruktúrájának elengedhetetlen fejlesztésére koncentráltak.
Említette az orosz vagyonelemet. Ezzel kapcsolatban meg kellett hozni valamilyen stratégiai döntést az elmúlt 1-2 hónapban?
Az orosz bevásárlóközpont stabil, kevésbé reprezentálják magukat nemzetközi márkák, így nem is zárt be egyetlen üzlet sem kifejezetten a nemzetközi szankciók okán. Megfigyelhető ugyanakkor, hogy a lassan bezárkózni kényszerülő orosz piac újra alakítja önmagát és megjelennek a hazai pénzügyi befektetői csoportok, akik a külföldi kihelyezéseiket most Oroszországba koncentrálhatják. A stratégiánk az, hogy a projektünk folyamatos üzleti fejlesztése mellett időközönként meghallgassuk ennek a most megjelenő, új piaci szereplői körnek az ajánlatait. Ha az ajánlat megfelelő, megfontoljuk az értékesítést.
Ha nem Oroszországról lenne szó, akkor is eladnák?
Az új stratégiánkból az következik, hogy egyre inkább a hazai nagy befektetésekre koncentráljuk az erőinket, és itt nemcsak a finanszírozásra gondolok, hanem az emberi erőforrásra is. Hiszünk a hazai gazdaság további, hosszú távú növekedésében és a régióhoz képesti versenyképességében. A cégcsoport folytatja az elmúlt években megfigyelhető sikeres konszolidációs folyamatát. Koncentráljuk a tudást és a likviditást, és Magyarországra fókuszálunk.
Akkor ezek szerint nem fog bekerülni olyan új elem sem, ami hasonlóan messze van Budapesttől?
Így van. A cégcsoportunk egy vagyonkezelő gazdasági társaság, ehhez struktúrához illeszkedő organikus fejlesztésekben gondolkodunk. Több fókuszterületünk is van jelenleg, az egyes házak vagyonkezelési feladatain túl. Ilyen a fenntarthatóság (ESG), amely kapcsán ambiciózus célokat fogalmaztunk meg 2022-re. Emellett kiemelt szerepet kapnak a hatékonysághoz kapcsolódó projektjeink. Az alapanyagok, az energia, az építési-kivitelezési költségek növekedése kihívás elé állítja az iparágat. Erre válaszként egyfelől digitalizáljuk a vállalatcsoport minden szintjét, az üzemeltetést, a belső működésünket, és komoly befektetéseket tervezünk a BIM (épületinformációs modellezés) technológiába. Másrészt adatalapú működéssel és intelligens döntéshozatallal növeljük a hatékonyságunkat. Ezekhez kapcsolódik az is, hogy külső digitális szolgáltatások formájában fejlesztjük a képességeinket, például a Westendes, Budapest Sportarénás mobilapplikációink vagy az intelligens parkolási rendszer továbbfejlesztésével, ezáltal kifejezetten a vásárlókra, látogatókra, bérlőkre fókuszálva.
Az ESG kapcsán megvannak már a szükséges lépések, vagy csak most fogják ezeket meghatározni?
Hangsúlyozom, hogy a vállalatcsoport ezen a területen évtizedes tapasztalattal bír. Még a kifejezés megjelenése előtt alkalmaztuk az ESG szemléletmódot. A nemzetközi standardok szerinti, transzparens működési és jelentési rendszereink bevezetése, a legszigorúbb környezetvédelmi előírások betartása, valamint az évtizedes múltra tekintő társadalmi szerepvállalási programjaink mind az ESG koncepciójára épültek. Ma nem történik más, mint egy jól definiált szabályozói környezet (ESG) a mi esetünkben utoléri a már meglévő vállalati működési modellünket. Jelenleg tehát az adatgyűjtés és az elemzés folyik. A 2022-es célunk, hogy elkészítsük az első ESG-riportunkat, már egy tőzsdei befektetői minősítési rendszer elvárásainak megfelelően. Ez független attól, hogy esetleg tőzsdére megyünk-e. De nem egy egyszeri projektről van szó, innentől kezdve működésünket alapvetően meghatározza a felállított ESG keretrendszer, melyhez minden évben kitűzzük, milyen rövid, közép- és hosszú távú fenntarthatósági célokra koncentrálunk, és megfelelő formában auditáltatjuk is azokat.
Ha tőzsdére mennek, akkor a Westend külön megy?
Igen.
Terv a mielőbbi tőzsdére lépés?
Felkészült a vállalatcsoport arra, hogy a Westendet a tőzsdére vigye, a tulajdonosok döntésén múlik, hogy ez mikor történik meg.
Miben lehetne elérni a legnagyobb ugrást az ESG szempontokat tekintve?
A gépészet megújítása már folyamatban van, a hűtőrendszereinket kicseréltük az elmúlt három évben. Nemrég számolták ki a kollégák, hogy ezzel a beruházással a Westend esetében több mint 1 millió kWh áramot takarítunk meg évente. Ez kb. 500 háztartás, vagyis egy átlagos magyar község éves energiafogyasztásával egyenlő. Idén 22 éves a ház, szükséges egy ciklikussági csere, ennek nagyjából a közepén vagyunk, bizonyos gépészeti elemeket a közeljövőben fogunk kicserélni. Ezzel további legalább 30 százalékos energiamegtakarítás és kibocsátáscsökkentés is elérhető. Vizsgálunk más lehetőségeket is, például a napelemek telepítését, és egyéb energia-, illetve vízmegtakarítást eredményező technológiákat.
Mit lát a szakmában? Ma milyen a retail piac helyzete a két évvel ezelőttihez képest?
A legfontosabb, hogy a retail piac kijött a víz alól, mi már ott tartunk, ahol 2019-ben. Természetesen nagy a szórás az egyes bérlői profilok bevételében, de átlagosan már visszatért a járvány előtti szintre a forgalom, látogatószámban pedig egy leheletnyivel maradunk el a 2019-estől. Vannak lemaradók és felülteljesítők, ami viszont hosszú távú változásokat jelez. Érdekes az is, hogy a hétvégi látogatószám már akár meg is haladja a három évvel ezelőttit, hétköznaponként viszont 10%-kal alulmarad. Ezt az irodai dolgozók távolmaradásával lehet részben magyarázni. A turisták továbbra is hiányoznak a Westendből, de már érezhető, hogy jönnek vissza, illetve a bevásárlóközpont melletti szállodánknál a márciusi számokon már láttuk az erősödést. Összességében tehát a retail szegmensben vannak változások, például látogatószám eloszlásában, vagy abban, hogy az emberek milyen üzletekben költenek. Egyértelmű, hogy a digitalizációban is hatalmas fejlődés volt az elmúlt két évben. Utóbbira jó példa az érintésmentes szolgáltatások előretörése – mint a Westend esetében a parkolóapplikáció - vagy hogy a foodcourt éttermek forgalmának a korábbihoz képest jóval nagyobb részét teszik ki az online rendelések.
Hogyan lehet a bérleti díjakban azt jól kezelni, hogy az online rendelés, a házhozszállítás nem jelenik meg a helyi kasszáknál és a forgalomban? Sok helyen van ugyanis bevételarányos bérleti díj rész is.
Minden egyes bérleti szerződés tárgyalásakor felmerül ez a kérdés. Bár a Westendnek nincs pusztán bevétel alapú bérlője, a retail piac úgy működik, hogy ha az adott bérlő elér egy bizonyos forgalmat, akkor addicionális bérleti díjat fizet a minimum bérleti díjon felül. És ezen a ponton adódik a kérdés, hogy az online bevételekkel hogyan számolunk. Mivel a probléma valós, a közeljövőben megoldást kell erre találnia a piacnak. Ugyanakkor nem is feltétlenül a bevétel fogja egy üzlet igazi értékét adni a jövőben, hanem az, hogy a fizikai üzlet segítségével valósul meg az új ügyfélszerzés. Az árazásnak ehhez alkalmazkodnia kell, ami visszamutathat a terület alapú bérleti díj irányába.
Mindeközben ezeket a helyeket egyre inkább élményesíteni kell.
Igen. Elkezdtünk mélyebben foglalkozni azzal, hogy melyek azok a közép- és hosszú távú trendek, amik a működésünket befolyásolják, hatnak a kiskereskedelemre és szűkebb értelemben a Westend jövőjére. Jelenleg három ilyen fő trendet látunk. Az egyik a klímaváltozás, ami erősen hat a retailre a nyersanyagok, textíliák drágulásán keresztül. Másrészt a városi környezetre is hatalmas hatással van az, ahogy az emberek a városban élnek, ahogy a zöldterületet igénylik vagy, ahogyan egy hűtött belső teret értékelni fognak a 40 fokos nyári melegben. A második az erőforrások szűkössége és drágulása. Ehhez sajnos hosszú távon kell a gazdaságnak és minden szereplőnek alkalmazkodni – többek között a hatékonyság növelésével. A harmadik a digitalizáció, ami gyökeresen, alapjaiban alakítja át a kereskedelmet. Olyan hatása van, mint az elmúlt ezer évben például a városiasodásnak, ahogy a régi piacokat felváltották a külön üzletek. Vagy a motorizációnak, aminek eredményeként megjelentek a külvárosi, városszéli bevásárlóközpontok. A kereskedelmet az határozza meg, hogyan találja meg a vevő, az eladó, és az áru egymást, illetve, hogy miként történik meg a tranzakció és az áru ellenértékének a kifizetése, végül pedig a vevő bizalma a megkapott áru iránt. Ennek a három komponensnek a milyenségét, működését tudják a legfontosabb társadalmi és technológiai változások alapvetően átalakítani.
A digitalizáció is ilyen technológiai változás, teljesen átalakítja a tranzakciós komponenst és már nem kell fizikailag találkoznia a vevőnek, illetve az eladónak, mert az online térben meg tud történni a rendelés és a fizetés. Ebből az következik, hogy a fizikai térnek abban lesz növekvő szerepe, hogy hogyan találja meg a megfelelő árut a vevő, hogyan tud egy brand eljutni a közönségéhez a lehető leghatékonyabban. Az ügyfélszerzés, a digitális buborékba zárt fogyasztók elérése a kiskereskedelmi márkáknak egyre költségesebb lesz, egy városközpontban, egy pályaudvaron vagy egy repülőtéren lévő fizikai eladótér egyre nagyobb marketingértékkel fog ezért bírni.
Több informatikai fejlesztésre is szükség lesz, a túlélés záloga lehet a jövőben az, hogy tud-e adatalapon vásárlói igényeket, az egyéni szempontokat jól megértve ajánlatokat tenni egy üzlet a vevőinek. Azt is gondolom, hogy önmagában a kiskereskedelmi funkció egyre kevésbé lesz attraktív, és azok a lokációk, helyszínek értékelődnek fel, amik egyébként is oda tudják vonzani a vásárlókat.
Egyre inkább azért mennek majd az emberek egy bevásárlóközpontba, mert találkozni akarnak, jól érezni magukat, élményért, ahogy ez azért már egy ideje működik. A ruhák és a vásárlás pedig még jobban háttérbe szorulhat, mint direkt cél?
Így van. Persze adott esetben lehet, hogy vásárolni is szeretnének, de nem egy 10 ezer négyzetméteres üzletben bolyongva, hanem inkább úgy, hogy a digitális próbafülkében fel tudják majd próbálni a ruhát. Az ehhez hasonló jelenségekhez fognak a kiskereskedők alkalmazkodni. Minél inkább élményekkel teli, testre szabott, egyéni igényeknek megfelelő fizikai üzletek lesznek. Ez fizikai átalakításokat is magával hoz, 2022-ben például a Westend üzleteinek majdnem 30 százaléka fog teljesen megújulni. A kereskedők a legújabb, omnichannel koncepciókat hozzák be.
Bevásárlóközpont-tulajdonosként nem félő, hogy elég lesz 5000 helyett elég lesz majd ugyanahhoz 500 négyzetméter is?
Az igényelt terület az egyes üzletek koncepciójától függ. De valóban trendként jelenik meg az, hogy nem kell feltétlenül minden ruhatípusból, színből, minden méretet kiállítani. A tereket ki fogják használni, csak más módon. A bevásárlóközpontoknak az a szerepük, hogy rugalmasan kiszolgálják az igényeket, biztosítsák a kereskedő számára a legjobb befektetéssel kecsegtető koncepció megvalósítását. Már gondolkozunk olyan termékek fejlesztésében, amik lehetővé teszik, hogy több online retailer együtt tudjon bérelni egy fizikai teret, akár szezonális, időszakos megjelenéssel.
Terveznek a hatékonyságnövelés érdekében esetleg változtatást a sokak által ismert társasházi struktúrán Westendben?
A felvetés releváns, a valós helyzet azonban nem az. Ma már a kistulajdonosok aránya 5% alatt van a Társasházban. Az eladó üzlethelyiségeket esetében általában élünk elővásárlási jogunkkal, viszont ezek olyan stratégiai vagyontárgyak lehetnek egy-egy üzlethelyiség-tulajdonos család számára, hogy nagyon nehezen szánják rá magukat az eladásra. Az alagsori üzletek jelentős része kistulajdonosi körben van, de törekszünk arra, minél jobban bevontjuk őket főbb célkitűzéseinkbe.
A bérleti díjak esetében történt változás az elmúlt évek hektikussága mellett?
A járványidőszakot egyedi, rövid távra vonatkozó és utólagosan érvényesített kedvezményekkel kezeltük, de ezen már túl vagyunk. A hosszú távú szerződések a bérleti díjak emelkedő tendenciáját mutatják.
A szerződések vélhetőleg Önöknél is euróban vannak.
Igen. Az üzemeltetés is.
Az ijesztő árfolyammozgások miatt a kisebb bérlőknél volt mostanában emiatt újratárgyalás?
Szerencsére a forint visszatért egy kezelhető ársávba, így nem jelentkezett probléma.
A városok fejlődésével egyre komplexebb szerepe lesz a bevásárlóközpontoknak. Hogyan tud ebbe bekapcsolódni a Westend?
A Westend szinte már város a városban. Van itt munkahely, zöldterület, szórakozási és sportolási lehetőség, étterem, kiskereskedelem, szálloda és számos funkcionális közösségi tér. A parkolást illetően hosszú távon egy mobilitási központként tekintünk a bevásárlóközpont környékére. A közösségi autózás, a taxi, a vonat, az elektromos roller, vagy a bicikli egyaránt megtalálható lesz, illetve a Nyugati tér környékének a megújulása a Westend gyalogos megközelítését is megkönnyíti. Nem célunk a Westend látogatószámának jelentős növelése, mert most is több mint 20 millió látogatója van évente, 25 vagy 30 millió embert már nem bírna el. Fejlesztenünk kell, bővülni, másrészt alkalmazkodni majd ahhoz, hogy ha a Nyugati tér forgalma a környék fejlesztései következtében megnő, akkor ezt ki tudjuk szolgálni.
A cikk megjelenését a Gránit Pólus támogatta.
Címlapkép forrása: MTI Fotó/Róka László
