A SEED nemzetközi közép-és felsővezetőket képző felsőoktatási intézmény 2014-ben jött létre, Magyarország két meghatározó nagyvállalata, a Mol és az OTP együttműködésében. Mi a célja a képzésnek, milyen keretek között folyik az oktatás?
Leitner György: A SEED Executive School csaknem egy évtizede jött létre. Az említett két nagyvállalat a SEED létrehozásával egyrészt szisztematizálni szerette volna a saját vezetőképzését, másrészt hozzá kívánt járulni ahhoz, hogy a régióban javuljon a vezetői minőség, és a vállalatvezetők a mindenkori kihívásoknak még inkább meg tudjanak felelni. A képzés azóta nagyon sokat fejlődött, de változatlan abból a szempontból, hogy az OTP és a Mol a mai napig tehetségmenedzsmentben, középvezetői-, akár felső vezetői képzésben erőteljesen számít a SEED-re. Az elmúlt években jelentősen kiszélesedett a vállalatok köre, több mint 200 vállalat különböző szintű vezetői vettek részt eddig képzéseinken, sőt van olyan is, aki azóta már a többedik programunkon is részt vett. Executive MBA programot is kínálunk a Maastrichti Egyetemmel és a Corvinussal együttműködve.
Filozófiánk, hogy nem az elméleti képzést preferáljuk önmagában, hanem az elméleti keretek gyakorlati alkalmazásában hiszünk,
úgy is szoktunk fogalmazni, hogy mi a know-how helyett főleg a do-how-ra fókuszáló képzést nyújtunk.
Természetesen van elméleti része is a képzésnek, de nagyon erőteljesen gyakorlatias a programunk, igyekszünk praktikus megközelítéssel, a résztvevők mindennapi kihívásainak megfeleltetni a tantervet. Már a kurzusok legelejétől kiscsoportokban folyik a résztvevők személyes mentorálása. A mentorok vagy jelenleg is vállalatvezetők, vagy évtizedes sikeres vezetői karriert tudhatnak maguk mögött, ők maguk is végig járták azt a fejlődési ívet, amit a résztvevők, ezért nagy tapasztalattal és nagy empátiával tudják kezelni a különböző vezetői helyzeteket.
Egy vezetőképzésnek általában három pillére van. Az első önmagunk jobb megismerése, az önismeretünk fejlesztése, a reflexió arra, hogy valaki emberként és vezetőként hogyan működik, miként reagál bizonyos helyzetekre. Ez nagyon fontos rész, hiszen csak úgy lehet fejlődni, ha tökéletesen tisztában vagyunk önmagunkkal. A második az embereink vezetése és fejlődésének támogatása, ebben a csapatmunka erősítésének képessége, a kohézió megteremtése és a csapattagok megfelelő motiválása, hogy a legjobbat hozhassák ki saját magukból is. A harmadik pedig a hatékony üzleti működés mikéntjének alakítása, amely arról szól, hogy az operációban, a mindennapi működésben nekem vezetőként hogyan kell biztosítanom egy jól működő és fejlődő vállalat működését. A felsorolt témaköröket vezetői szintektől függően egyre több részletre figyelemmel tárgyaljuk meg.
Felsővezetői programunkban például kiemelten kezeljük a felsővezetők motivációs képességét, azt, hogy miként tudja felsorakoztatni maga mögött a kollégáit, és ennek részeként például képes legyen inspiratív beszédeket tartani.
A nagyvállalati vezetők általában egy jól keretezett céges struktúrában dolgoznak, léteznek. Természetesen nem biztos, hogy ezek a struktúrák modernek vagy mindenben megfelelnek a kor kihívásainak, de mégis kapaszkodót nyújtanak a mindennapokban. Egy hazai KKV esetében azonban erről kevésbé lehet beszélni, a vállalatvezetők sokszor magukra maradnak a struktúrák, modellek kialakításában, ezért talán még nagyobb szükségük lehet a segítségre. A kis- és közepes vállalatok vezetői is részt vesznek a programban?
Teljesen egyetértek, a hazai KKV vezetők előtt nincsenek szerepmodellek, nincsenek meg azok a nagyvállalati keretek, amelyek biztosítják a tehetséges munkaerők folyamatos fejlődését. Az alapoktól kezdve sokszor önfejlesztő módon kell felépíteniük magukat, mint vezetők.
Ennek is persze megvan az előnye, mert a hibás vagy rosszul működő mechanizmusokat nem kell leépíteni, tiszta lappal lehet indulni.
A résztvevők nagyobb része természetesen nagyvállalatoktól érkezik, de KKV vezetők sem ritkák a mentoráltjaink között. Érdekes helyzetek tudnak kialakulni a kiscsoportos megbeszéléseken, amikor nemcsak a sokat tapasztalt mentor ad át tudást, tapasztalatot a résztvevőknek, hanem a résztvevők is egymásnak. Van, hogy egy kis cég és egy óriásvállalat vezetői kerülnek egy csoportba, ami nagyon érdekes dinamikát eredményezhet, mindkét félnek nagyon hasznos. Egészen más a perspektíva, amiben egy nagy- és egy kisvállalati vezető mozog, ezért nagyon különleges, ahogy egyrészt kihívás elé tudják a másikat állítani, másrészt nagyon sokat tudnak egymástól tanulni.
Készítettek egy kutatást vállalatvezetők körében, amelyből kiderült, hogy a koronavírus-járvány kezdetétől folyamatosan és igen gyorsan változnak az őket ért kihívások. Melyek ezek, és milyen irányba változott a vezetői kultúra az elmúlt években?
Rengeteg nemzetközi kutatást publikáltak már a témában, azonban ezek eredményeit, következtetéseit mi is szerettük volna hazai és régiós adatokkal alátámasztani. Arra voltunk kíváncsiak, hogy itt, a régióban hasonlók-e a kihívások, mint a nálunk fejlettebb országokban, és alapvetően arra jutottunk, hogy nagyon sok az átfedés. A klasszikus vezetői kihívások az utóbbi időben két jól körülhatárolható eseményre, tendenciára vezethetők vissza, bár van köztük összefüggés. Az egyik közülük a koronavírus-járvány, amely részben felgyorsított számtalan változást, ahogy a cégek és a munkavállalók működnek, illetve a másik faktor az a hihetetlenül felgyorsult technológiai fejlődés, amelyet az elmúlt években tapasztalhatunk.
Már a járvány előtt is egyre nagyobb igény mutatkozott a hibrid munkavégzésre, azonban
a pandémiás időszak egyértelműen rámutatott, hogy egyáltalán nem lehetetlen vagy üldözendő dolog az otthoni munkavégzés, a „home office”
Technológiailag viszonylag könnyen megoldható, természetesen nem minden iparágban alkalmazható, de nagyon sok új kihívást, feladatot jelent egy vezető számára, például a csapatkohézió erősítése vagy egy új kolléga beépítése szempontjából.
Összességében is van egy forradalmi változás abban, hogy a munkavállalók miként viszonyulnak a saját munkájukhoz, miként tekintenek az őket alkalmazó cégekre. Talán meglepően hangzik, de a Covid-járvány során mindenki szembesült a saját halandóságával, felértékelődött a saját fizikai- és mentális egészségünk fontossága, és a munka-magánélet egyensúlya is. Ezek együttesen hatnak a munkavállalók jól-létére, amit „well-being”-nek szoktak nevezni. Ez egy erőteljes globális trend, de Magyarországon is előtérbe került.
A vezetőknek erre természetesen válaszolniuk kell, különben versenyhátrányba kerülnek a munkaerőpiacon, amely egy mostani munkaerőhiányos környezetben akár végzetes is lehet. Ez olyan új kihívásokat jelent, amelyhez egy rugalmatlan szervezet, egy kevésbé progresszív vezetővel általában kevéssé vagy túl lassan tud csak alkalmazkodni.
Problémát jelent az is, hogy a fizikai jelenlét nélkül elveszik az a szociális tőke, ami megteremti a csapatkohéziót, kialakítja a bizalmi viszonyokat.
Az ember társas lény, az emberi interakciókból tud erőt meríteni, ötletek, kreativitás, innováció is ebben a környezetben tudnak kibontakozni.
Egy vezetőnek ezek olyan kihívások, amelyek 5-10 évvel ezelőtt fel sem merültek.
Közben hatalmasra nőtt a fluktuáció, a „Great Resignation” néven ismert jelenség globálisan, 2021-2022-ben óriási felmondási hullám kezdődött el, hatalmas tömegek váltottak munkát. A bérspirál több tényező együttes hatása miatt nagyon felerősödött, ráadásul a gazdasági bizonytalanságok is nehéz helyzetbe hozhatták a cégeket. Hihetetlenül gyorsan változott meg minden az elmúlt néhány évben, senkit nem lehet elmarasztalni amiatt, mert vezetőként ehhez nem tudott tökéletesen alkalmazkodni. Az általunk nyújtott képzéseken kiemelten foglalkozunk ezekkel a témákkal.
A vezetők többségét saját vállalatuk „küldi el” a kurzusra. Mennyire élik meg ezt a saját vezetői képességeik kudarcainak beismeréseiként, illetve mennyire nyitottak, és kezelik új fejlődési lehetőségként a programot?
Nagyon sok nagyvállalattal dolgozunk, és mi azt gondoljuk, hogy egy középvezetőnek is van felelőssége nem csak a rendszerek működtetésében, hanem annak formálásában is. Ez nem könnyű, hiszen nem csak bizonyos vezetői képességek hiányosságaira, hanem a struktúra hibáira is fel kell hívnunk a figyelmet. Ez kettős „terhelést” jelent a résztvevők számára. Ezek a nagyvállalatok azonban mégis progresszívnek tekinthetők, mert felismerték, hogy jobb vezetői körre és több tudásra van szükségük ezen a területen, ezért nagyon sok vezetőt küldenek tehetségmenedzsment programra. Bárkinek nehéz belátni azt, ha valamit nem csinált elég jól, hibázott, nem reagált elég jól a változásokra, hiszen mindenki – legalábbis mi ezt tapasztaljuk – a legjobbat szeretné magából és a csapatából kihozni. Viszont a képzés során hamar rájönnek arra, hogy ez egy lehetőség, akár a cégük, akár egyéni ambícióik szempontjából.
A nagyvállalatoknak van egyfajta nehézségi ereje, nagy energiára van szükség a változáshoz, és az is sokáig tart. Ez természetes jelenség, de azt gondolom, hogy itt olyan képességekre tesznek szert, amelyekkel magát a rendszert is belülről tudják megváltoztatni. Sok jó példát látunk.
Idén először indul a myCEOjourney személyre szabott vezetőképzési program. Miben különbözik ez az általános képzési struktúrától?
Az idén ősszel induló myCEOjourney teljes mértékben illeszkedik a SEED képzési struktúrájába, amelyet CEO pozícióban lévő vezetőknek alakítottunk ki. Ilyen komplex módszertant használó program azt gondolom, hogy Magyarországon máshol nem érhető el, de régiós szinten is ritka. Nagyon fontos, hogy nagyon személyre szabott képzést biztosítunk, minden egyes résztvevő saját kihívásaira fókuszálunk, kevésbé az általános helyzetekre.
Nagyon sokat foglalkozunk a well-being kérdéssel, önreflexióval, fizikai- és mentális egészséggel, táplálkozással, stresszmenedzsmenttel és egyéb személyes igénnyel.
Nagy figyelmet fordítunk az érintetti körre, hiszen egy CEO-nak rengeteg emberrel kell együtt dolgozni, és kiemelten fontosak a személyes viszonyok, szociális interakciók, hogyan tudja motiválni, inspirálni a körülötte lévőket. A 8 hónapos képzés több blokkból áll, havonta 2-3 nap tartjuk a kurzusokat, amelyek fizikai jelenlétet igényelnek, bár online is lehetséges bekapcsolódni. Az egész programon végig viszünk egy saját megoldandó vezetői szituációt, ami lehet egy nagy üzleti transzformáció, stratégiaváltás, szervezeti átalakulás, amely személyesen is, a gyakorlatban érinti a vezetőt.
Kik oktatnak ezeken a képzéseken?
Négy-öt főnként nyújtunk egy mentort, megtartva a kiscsoportos munka hatékonyságát. Egyelőre két mentorunk, Horváth Krisztina, az RTL Magyarország pénzügyi igazgatója, a másik pedig én vagyok, a SEED-nél végzett tevékenységem mellett a Rózsakert Medical ügyvezetőjeként dolgozom. A faculty tagok között van Beck György, a Vodafone Magyarország volt vezérigazgatója, Aczél László, aki többek között a Young and Rubicam ügyvezetője, vagy Huszár Róbert, aki a Raiffeisen Bank vezérigazgató-helyettese volt hosszú évekig. Legtöbbjük a mai napig is aktív, az évtizedes tapasztalatok mellett a legújabb trendeket és egyben a legaktuálisabb kihívásokat is első kézből tapasztalják.
A cikk megjelenését a SEED Executive School támogatta.
