Nehéz elengedni a döntéseket
Az első generációs családi vállalkozások tulajdonos-vezetőinek jellemző hibája, hogy képtelen hozzáigazítani a növekvő cégéhez annak szervezetét, folyamatait. Hozzászokott ugyanis ahhoz, hogy mindenről egy személyben ő dönt. Ezért aztán nem vagy csak nagyon nehezen képes döntéseket, általa végzett feladatokat átadni másnak. A tulajdonos ilyenkor saját magával kerül szembe - mondja Virágh Rajmund, a Hammel & Hochreiter ügyvezetője.
Egy sikeres családi vállalkozás életében eljön az a pont, ahol a tulajdonos már nem bír el a feladatok mennyiségével vagy minőségével. A cégvezető együtt emelkedik a vállalkozásával, de előbb-utóbb ő maga is eléri a kompetenciájának határait.
Szabados Richárd, az Erste Bank vállalati üzletágának vezetője szerint nincs ideális meghatározás arra, hogy hol van az a pont, amikor már változtatni kell egy családi vállalkozás szervezetén, döntési mechanizmusain. Többnyire a mérethez köthető, így a létszámnak, illetve az árbevételnek a növekedésével válik szükségessé a változtatás, amikor már át kell alakítani a működési folyamatokat és az irányítást. Egy ötven fő fölé növő céget például már biztosan nem lehet úgy irányítani, mint tucatnyi munkatársat. A több milliárdos árbevételű társaság pénzügyi menedzselése is egészen más tudást és szervezetet kíván meg, mint a néhány százmilliósé.Ha a családi vállalkozás vezetője nem képes lemondani a megszokott "kézi irányításról", akkor nem tudja átalakítani a cége szervezetét.
Az átalakításhoz, ami továbbra is nyereségessé teszi vállalkozását, fel kell ismernie, hogy más képességek szükségesek, mint például dolgozni, dolgoztatni vagy koordinálni. Ha valaki akkor is maga akar mindenkit utasítani és elszámoltatni, amikor már valójában a vezetőket kellene koordinálnia, és stratégiai döntéseket meghozni, akkor könnyen saját cége fejlődésének gátjává válhat.
Ha a több évtizedes kemény munka után a tulajdonosban végül megérik a változtatás igénye, és hajlandó is hátrébb lépni, akkor még mindig számos hibát elkövethet. Ilyen lehet az, amikor a saját klónját keresi, ahelyett, hogy a cég döntési mechanizmusain változtatna. Márpedig éppen olyat, mint ő maga, a legritkább esetben talál a családi vállalkozás élére. Az ilyen habitusú vezetőket a cég strukturális átalakítása nélkül általában nem lehet kicserélni, pótolni sem utóddal, sem külső, sem a családból érkező operatív vezetővel - állítja Virágh Rajmund.
Érzelemmentesen kell(ene) felmérni, mire alkalmasak a családtagok (Fotó: Shutterstock)
A szakember szerint reálisan, érzelemmentesen fel kell mérni, hogy mire alkalmasak a családtagok. Ha ez alapján arra jut a tulajdonos, hogy a családtagjai nem alkalmasak vezetőnek, akkor jobb, ha nem dolgoznak a cégnél. Az operatív működtetést, a vezetői feladatokat inkább más vállalkozásoknál, akár multiknál kell megtanulnia a kiszemelt utódnak. Ha az utódkeresés eredményeként valamelyik családtagra, jellemzően a gyerekére esik az alapító- tulajdonos választása, akkor gyakori hiba, hogy a kiszemelt olyan szerepbe kényszerül, amire vagy nem alkalmas, vagy nem is ezt szeretné csinálni. Ha kívülről hozott klónnal tölti be a saját helyét a hátrébb lépő tulajdonos, akkor az új vezető hamar akár konkurenciává is válhat, ami gyors szakításhoz vagy a cég működési zavaraihoz vezethet. Sokszor a bizalom sem elég
A másik, gyakran kudarcot hozó utódkiválasztási módszer az, amikor bizalmi alapon testálja át valakire a vezetést a családi vállalkozás feje. Ha csupán a bizalom a szempont, akkor a gyerek, közeli rokon trónra ültetése az előbb leírt kockázatokkal járhat. Ha a cégben vele régóta együtt dolgozó bizalmi emberét teszi csúcsvezetővé, akkor gyakran kiderül, hogy hiába a bizalom, a kiválasztott munkatárs nem alkalmas a pótlására, mivel ez a pozíció már túl van a kompetenciái határain.
Egészen más motivációra és képességre van szükség ugyanis egy cég vezetéséhez, mint a vállalatvezető akaratának akár évtizedekig történő végrehajtásához.
Ha a szervezetnek, döntési struktúrájának változatlanul hagyásával egy a piacról hozott vezetőt vesz fel, az hamar bedobja a törülközőt a tulajdonos állandó beavatkozása miatt.Ha egy bank hosszú távú pénzügyi kapcsolatra törekszik egy családi vállalkozással, akkor azt is meg kell vizsgálnia, hogy annak működése, irányítása mennyire fenntartható a vállalatvezető családfő esetleges visszavonulása esetén, illetve mire alkalmas a fejlődésének egy új szakaszában - mondja Szabados Richárd. Mivel a bank racionális és nem érzelmi alapon közelíti meg ezt a kérdést, gyakran hamarabb meglátja a problémát, mint maga a cégvezető. A bank és a cég érdeke is az, hogy erre időben felhívják a vezető figyelmét, illetve ösztönözzék az ügyfelet a vállalkozás jövője, fejlődése érdekében szükséges változtatásokra. Ehhez azonban arra van szükség, hogy a bankra olyan hosszú távú, szakértő partnerként tekinthessen a családi vállalkozás, amellyel megoszthatja a problémáját, és amelynek hallgat a véleményére.
Egy családi vállalkozás vezetője sok esetben ugyan hozzászokott már ahhoz, hogy üzleti problémáinak megoldása érdekében szakértőhöz forduljon.
A cégutódlást legtöbbjük mégis annyira érzékeny, bizalmi témának tartja, hogy nem osztja meg senkivel a gondját, inkább egyedül keresi rá a választ.
Itt a cégének, a családi vagyonnak a sorsa a tét, és ennek a területnek is megvannak azok a specialistái, akik megóvhatják attól, hogy elkövesse mások hibáit - és ezeknek a kijavítására nagy valószínűséggel már nem is nagyon lesz módja és ideje.A cikk megjelenését a magyar vállalkozások partnere, az Erste Bank támogatta.
