A generációváltás stratégiája: így lehet továbbra is sikeres a családi cég (x)

Joggal merül fel a kérdés, hogy van-e kiút ebből a csapdahelyzetből, mikor a magyarországinál sokkal fejlettebb gazdasági környezetben működő, úgy társadalmilag, mint történelmileg és gazdaságilag sokkal inkább beágyazódott, komoly tradíciókkal működő vállalkozások esetében is hasonló folyamatokat figyelhetünk meg? Véleményünk szerint van. Gyakran idézett statisztikai adat, hogy világszinten csak minden harmadik családi vállalkozásnál sikeres az első generációváltás, mindössze a vállalkozások 13%-a éri meg a harmadik generációs szakaszt és csupán 3%-a jut el a negyedik generációig. Azt látjuk tehát, hogy kell, hogy legyen egy olyan "tényező", mely szinte függetlenül az elhelyezkedéstől, történelmi adottságoktól, gazdasági sajátosságoktól és környezettől minden családi vállalkozás esetében közös és alapvetően meghatározza, hogy hosszú távon sikeresen fenntartható-e egy vállalkozás vagy nem.

Ez pedig nem más, mint mi magunk, az EMBER. Az alapító(k), a segítő vagy éppen csak haszonélvező családtagok, házastárs, szülő, testvér, gyermek, unoka, család apraja-nagyja, akik szimbiózisban, kölcsönhatásban élünk a vállalkozásunkkal. A család, a magánélet, a vállalkozás közötti határ- és választóvonalak gyakran összemosódnak, oda-vissza hatnak egymásra az egyidőben betöltött szerepek, sikerek és kudarcok. Miért veszélyes ez a családi vállalkozásra nézve?

Amikor kettéválik a magánélet (családi élet) és a karrier (munka), akkor, ha bármelyik területen nehézség, kudarc adódik, az természetesen kihat az ember egészére, az élet harmóniája felbomlik, de ha az illető kellő érzelmi intelligenciával bír, akkor azért az egyik nem rombolja a másikat. Tehát ha például valakinek vitája van egyik este a házastársával, akkor lehet, hogy másnap az átlagosnál ugyan rosszabb kedve lesz a munkahelyén, és elkövet egy-két kommunikációs hibát, de alapvetően az üzleti döntéseit ettől függetlenül a szokásos módon hozza meg, a munkahelyén a munkahelyi szerepének megfelelően cselekszik, a családon belüli játszmák a kollégákkal nem folytatódnak.

Ha mindez egy családi vállalkozásban történik, akkor viszont a családi konfliktusok, nehézségek, erőviszonyok, versengések az esetek legnagyobb százalékában közvetlen negatív hatással vannak az üzletmenetre és az üzleti nehézségek a családi viszonyokra. Az előbbi példát folytatva, az előző esti családi vitában "alulmaradt, sértett" fél több, mint valószínű, hogy meg fog próbálni kompenzálni másnap a vállalkozásban. Ha nem ismerjük, nem tanuljuk meg tudatosan használni azon eszközöket melyek segítenek abban, hogy a családi vállalkozásban rejlő többletértékek kiaknázása mellett meg tudjuk valósítani a család és vállalkozás egészséges szétválasztását úgy érzelmi, mint kommunikációs illetve üzleti szinten, akkor egyrészt a családi vállalkozásunk mindennapi működése sem lesz a leghatékonyabb, másrészt mikor a vállalkozás jövőtervezéséről lesz szó, akkor a felgyülemlett problémahalmaz egyszerre tör majd felszínre és nehezíti meg a folyamatot.

Gyakran tapasztalható például, hogy mikor a gyerekek abban nőnek fel, hogy a család és a vállalkozás egymásba folyik és egy állandó feszültséggel teli közegben telnek a mindennapok, családi ünnepek, nyaralások - a szülők legjobb szándéka ellenére is -, akkor már idejekorán eldöntik, hogy ha valamit nem szeretnének, akkor ezt továbbvinni és inkább lesznek tengerbiológusok, minthogy a családi vállalkozást továbbvigyék, ami persze további konfliktusokat szül a családon belül.

Az előzőeken túl nagyon fontos szerepe van a családi vállalkozások továbbélési esélyeinek szempontjából annak, hogy az alapító(k) milyen adaptációs képességgel bírnak, mennyire nyitottak és mennyire állnak pozitívan a változásokhoz. Amikor üzleti döntésekről van szó, akkor minden vállalkozó számára evidens, hogy az adott piac, amin működik folyamatosan változik, a változást nyomon kell követni és a lehető legjobban alkalmazkodni kell hozzá, sőt, meg kell próbálni nem a folyamatokat követő stratégiát alkalmazni, hanem megpróbálni a piac előtt járni, előre tervezni a versenyképesség megőrzése, illetve növelése érdekében. A vállalkozásunknak azonban nem csak külső, hanem belső viszonyrendszere is van, és a megrendelések növekedése nem csak árbevétel növekedést, hanem méretbeli és egyéb belső változásokat is indukál, melyek átlátása kezelése egészen más vezetői hozzáállást igényel már, mint a vállalkozás hajnalán.

Magánemberként hajlamosak vagyunk félelemmel tekinteni a változásra, az újra, a másra és hajlamosak vagyunk a változtatás szükségességére problémaként és nehézségként tekinteni, ahelyett, hogy lehetőségként élnénk meg életünk újabb és újabb stációit. Magánéleti viszonyainkban nem szívesen elemezzük ki, beszéljük át kapcsolatainkat, a kihívásokat melyekkel szembesülünk időről-időre és valljuk be sokszor a végsőkig halogatjuk, hogy egy számunkra idegen szakember segítségét kérjük, legyen szó magánéletünk bármely területéről. Utóbb pedig a legtöbb esetben mindannyian belátjuk, hogy sokszor önmagában egy független, külső szem, egy olyan szakember, aki a miénkhez hasonló problémákból többet látott már tudhat olyan impulzusokat adni számunkra, amitől más szemszögből, más összefüggésrendszerben látjuk a problémákat és kirajzolódik számunkra a helyes megoldás, az, hogy hol és miben és kinek kell változtatni és ehhez megfelelő eszközrendszert is kapunk. Ez az emberi attitűd viszont nehézségeket tud okozni, ha egy családi vállalkozást igyekszünk menedzselni, mert gátjai leszünk a belső viszonyrendszer megfelelő működtetésének és folyamatos változtatásának, ami előbb utóbb a vállalkozás üzleti teljesítményére is negatív hatással lesz, ha máskor nem, akkor egy esetleges váratlan, az alapító hirtelen "kieséséből" adódó szituáció, vagy a generációváltási vagy akár a vállalkozás sikeres értékesítése iránti törekvések során.

Ahogy fontos a tudatosság, az elemzés, a nyitottság a változásra és adott esetben külső segítség bevonására a magánéleti viszonyainkban, ugyanígy elengedhetetlen ez a szemlélet a családi vállalkozások működtetése, a váratlan eseményekre történő tudatos felkészülés és a majdani jövőtervezés során is. Meggyőződésünk, hogy egyrészt a sikertelenség oka sok esetben ennek a hozzáállásnak a hiányában rejlik, másrészt, hogy a jövőtervezés a fenti szemléletű vállalkozásmenedzsment adaptálásával kezdődik időben jóval korábban, mint amikor a vállalkozás jövőjéről, az esetleges utódlásról kell elkezdeni gondolkodni. Amennyiben a vállalkozás minden szintjén sikerül a fenti hozzáállás szerinti vállalkozásműködtetést megvalósítani, akkor a jövőtervezés már egy sokkal magától értetődőbb, a mindennapi működésből sokkal természetesebben, szervesebben következő folyamat lesz.

Nagyon fontos továbbá hangsúlyozni, hogy nem minden vállalkozás és család alkalmas arra, hogy vállalkozása több generációt éljen meg. Ennek számos objektív oka lehet, amiről senki nem tehet, egyszerűen így alakultak a körülmények. Amennyiben egy alapos analízis azt támasztja alá, hogy vagy objektíve nem lehetséges a generációváltás, vagy olyan negatív, romboló hatással lenne akár személyes, akár családi viszonyokra, akár a vállalkozásra, vagy mindkettőre, hogy más megoldást kell kidolgozni. Számos egyéb lehetőség van, amivel nem veszik el egy élet munkája és nem nyomorítja meg a családtagokat, sőt, felszabadít és új lehetőségeket nyit mindenki számára vagy akár csak strukturált és tervezett módon lehetővé teszi, hogy a generációváltásra egy későbbi, kedvezőbb időpontban ismét lehetőség nyíljon.
A siker kulcsa tehát véleményünk szerint nagyrészt bennünk rejlik, ami jó hír, hiszen ami rajtunk múlik, azt tudjuk befolyásolni és alakítani.

Ha belátjuk, hogy a változás fontos, szükséges és hasznos dolog, hogy az öngondoskodás többet kell jelentsen, mint pusztán mondjuk egy életbiztosítás megkötését és, hogy előremozdító lehet egy szakértői segítség a vállalkozás belső viszonyrendszerét érintő változások menedzselésében, akkor egy nagy lépéssel közelebb vagyunk a sikerhez. Ezen a ponton halljuk sokszor a kérdést az alapító(k) részéről: "...de ki tudná jobban nálam, hogy milyen a saját vállalkozásom, családom és miként oldjam meg a problémáimat? Ez a vállalkozás az én gyermekem, senki nem tud róla többet, mint én és senki nem tudná jobban csinálni, pláne nem egy idegen."

A kérdés első ránézésre jogosnak tűnik. Mikor ilyen kérdéssel találkozunk azt szoktuk javasolni, hogy mindenki főzzön egy jó kávét, üljön le és szánjon öt-tíz percet egy igen rövid tesztre. Ha a kérdések mindegyikére igen-nel tud válaszolni, akkor nagyon szerencsés helyzetben van, valószínűleg minden ideális a családjában, a vállalkozásában és nincs szüksége feltétlenül külső tanácsadóra. Ha a kérdések többségére nem tud egyértelmű igennel válaszolni, akkor legalábbis egyes területeken lehet, hogy hasznos lenne külső tanácsadó segítségét igénybe venni. Ízelítő a tesztből:

• létezik-e tiszta és mindenki számára egyértelmű feladat és felelősségmegosztás a vállalkozást működtető családtagok között?
• van-e írásos rövid-közép- és hosszú távú stratégiája a vállalkozásnak?
• rendelkeznek-e válságtervvel a vállalkozás működtetését illetően nem várt helyzetekre? (pl. alapító váratlan munkaképtelensége esetleg halála esetére)
• létezik-e valamilyen írásos dokumentum, mely egyértelműen rögzíti a vállalkozás működtetésével kapcsolatos azon információkat, melyeket csak az alapító-tulajdonos ismer?
• a vállalkozáson belüli döntési mechanizmus automatikusan követi-e a családi kérdésekben megszokott döntési mechanizmust?
• amennyiben vita alakul ki a vállalkozást érintő kérdésben, akkor függetlenül a vita tárgyától az alapító/tulajdonos szava a döntő?
• szoktak-e családi események során a vállalkozást érintő kérdésekről beszélni, rosszabb esetben vitatkozni is?
• értékelik-e rendszeresen a vállalkozás belső működését?
• van-e olyan alkalom mikor az érintett családtagok mindegyike őszintén elmondhatja a vállalkozással kapcsolatos véleményét, javaslatait, saját egyéni céljait? Beépítik-e ezeket a vállalkozás mindennapi működtetésébe?
• ismeri(k)-e az alapító(k) az átvevő generáció motivációit?
• van-e írásos stratégia és lebonyolítási terv a vállalkozás jövőjét illetően?
• ha létezik ilyen terv akkor az egyeztetési folyamat eredményeként alakult-e ki (vagy az alapító egyszemélyi döntésének eredménye)?
• ha generációváltást terveznek, van-e személyre szabott felkészítési tervük az átadó és az átvevő generáció, illetve a kollégák számára?
• ha a generációváltás nehezen vagy nem megvalósíthatónak tűnő alternatíva akkor ismerik-e az egyéb lehetőségek mindegyikét, annak előnyeit és hátrányait?

De mire jó és mire nem jó a tanácsadó? Egy jó tanácsadó csapat független, érzelmileg és szakmai értelemben is, képes átlátni a családi vállalkozások komplex működési-, érzés- és értékrendszerét, képes összegyűjteni, analizálni a családtagok valós igényeit (amelyeket a családtagok esetleg családon belül közvetlenül nem is mernének vagy tudnának megosztani), meghatározni a vállalkozás szükségleteit és akár a napi működés, akár a jövőtervezés tekintetében olyan megoldásokat kidolgozni, melyek ezeket a lehető legharmonikusabb egységbe rendezik. Segíthet meglévő családi konfliktusok felszínre hozásában, feloldásában, harmóniateremtésben, de soha nem dönt és nem dönthet azonban egy jó tanácsadó a család helyett. Ismerünk "jó gyakorlatokat", hasznos módszertanokat, melyekből merítünk, de nincsenek minden vállalkozás esetében alkalmazható "doboz megoldások".

A generációváltás tekintetében például nem elég egy családi alkotmány "formadokumentumot" ki- és feltölteni. A családi vállalkozások jövőtervezése során az egyik lehetséges kimenet a családon belüli generációváltás, melyre való felkészülési folyamat utolsó állomásainak egyike a családi alkotmány megalkotása. Ami állandó az a tanácsadási folyamat menete, módszertana, de a megoldások részletei mindig az adott család és vállalkozás speciális igényeihez igazodnak. A tanácsadó és a tanácsadás értéke, hogy mediációként tud működni és hogy minden lehetséges eszközt és megoldást ismer és átad az érintetteknek.

Tapasztalatunk szerint az ilyen tanácsadási folyamatok végén megszülető megoldások azért is működnek és nagyobb arányban fenttarthatók, megvalósíthatók, mint sokszor a családon belül akár a működés akár a jövő kapcsán megkötött szóbeli vagy írásbeli megállapodások, mert az érintettek is tudják, hogy nem hirtelen, megalapozatlan, kényszerű, sokszor érzelmi alapú döntést hoztak, hanem a rendelkezésre álló lehetőségek mindegyikét megismerhették, áttekintették és a legjobb döntést hozták, aminek ismerik előre minden előnyét és hátrányát.

Végezetül nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a családi vállalkozásokat érintő problémák, kihívások már ma is széles társadalmi rétegeket érintenek, a Budapest LAB felmérése szerint a magyar kkv-k mintegy 58%-a családi vállalkozás, tehát közel 30 ezer vállalkozásról van szó, ami önmagában is jelentős arány, ha pedig hozzávesszük, hogy becslések szerint ezek a vállalkozások a GDP több, mint felét állítják elő és a foglalkoztatottak több, mint felének biztosítanak munkahelyet, akkor jól látható, hogy úgy gazdaságilag, mint társadalmilag mekkora "veszteséget" jelentene, ha az érintett vállalkozások 2/3-a eltűnne a magyar gazdaságból, nem beszélve az ezekhez a vállalkozásokhoz kapcsolódó partneri és beszállítói vállalkozói körről, melyet szintén súlyosan hátrányosan érintene egy ilyen folyamat.

Bizonyos ágazatok továbbélése el sem képzelhető a sikeres családi vállalkozások nélkül. Az aktuális társadalompolitikai és gazdaságpolitikai programok kiemelt célja a családalapítás, gyermekvállalás ösztönzése és a munkaerő, különösen a fiatal munkaerő Magyarországon tartása, az elvándorolt munkaerő visszacsábítása és a még mindig erősen duális gazdasági szerkezet oldásának elősegítése. Ezen magas rendű célok elérésében komoly eszköz és lehetőség lehet a családi vállalkozás. Ismerünk olyan nyugat-európai gyakorlatot, ahol piaci szereplők, multinacionális cégek, felismerve a beszállítói láncban betöltött szinte pótolhatatlan szerepüket, anyagilag is támogatják az érintett családi vállalkozás partnereinél a generációváltás sikeres megvalósítását. Pontosan tudják, hogy egy több évtized alatt felépített sikeres szakmai és üzleti kapcsolat nem pótolható egyik pillanatról a másikra, így tiszta üzleti érdek is a családi vállalkozások sikeres továbbélése számukra is.

Minden családi vállalkozás segítésére, támogatására fordított erőforrás többszörösen megtérül, hiszen ezek a vállalkozások sajátosságuknál, jellegüknél fogva hosszú távra terveznek, pusztán egy kedvezőbb adózási vagy támogatási konstrukció miatt nem fogják elhagyni az országot, helyzetüknél fogva törekedniük kell az innovativitásra, jövőképet és egzisztenciát adhatnak a fiatal munkaerőnek.

Családi vállalkozónak lenni olykor nagyon nehéz és embert próbáló, de legalább ugyanennyire felemelő is. A legfontosabb a tudatosság, a nyitottság és az előregondolkodás, hogy biztonságban legyen a család és a vállalkozás jövője is.

(x)

• Címkék:
• KKV,
• generációváltás,
• családi vállalkozás,
• prémium