A munkaerő megtartásában is kulcsszerepe lehet az uniós forrásoknak (x)

Nem mindenhol azonos a megnevezése, de sok cégnél rájöttek, hogy elengedhetetlen egy olyan mentor, aki az újonnan jött - vagy átképzett - munkaerő beilleszkedését segíti. A szivattyúkat és villanymotorokat gyártó Grundfos-nál termelési koordinátoroknak nevezik őket. "A koordinátor az, aki operatív szinten irányítja a napi munkát, ő mondja meg, hogy mit kell csinálni, de az ő feladata az is, hogy az új dolgozók beilleszkedést minél gyorsabbá tegye. Fontos, hogy a munkavégzésükhöz szükséges embereket megismerjék, szocializálódni tudjanak, szünetben elvigyék őket ebédelni, vagyis, hogy ne marginalizálódjanak, megtalálják a szerepüket." - mondta a Portfolio-nak Urbán Anita a cég HR igazgatója.

A tatabányai cégnél problémának érzékelik, hogy egyre kevesebb jól képzett munkavállaló jelentkezik felvételre. Ahogy a külföldi cégek még mindig szívesen hozzák Magyarországra gyártótevékenységüket munkalehetőségből nincs hiány, azonban a jó munkaerőt illetően már nincs akkora merítési lehetőség a piacon.

A mentorálás azért lényeges, mert így az új munkavállaló hamarabb tanul be és kezd el termelni. A lemorzsolódás egyik legjelentősebb oka, hogy gyakran senki nem segíti a szociális beilleszkedést, nem egyértelmű, kihez kell fordulni, nincsenek megfelelő információk a munkavégzésről

- magyarázta Gelbmann-Szigetvári Csenge, a cég szervezetfejlesztési vezetője és hozzátette: hiába van a dolgozónak megfelelő képzettsége, szakmai háttere, nagyon sok olyan cégspecifikus dolog van, amit még el kell sajátítania. Ezért hoztak létre egy "belső egyetemet", ami a már meglévő munkavállalók továbbképzését is segíti. Itt elsősorban a munkakör ellátásához szükséges szakmai specifikus ismereteket oktatják.

Az egyéni fejlődési lehetőség versenyelőny

"Amikor egy munkavállaló csatlakozik hozzánk, már nincsenek rá hónapok, hogy megtalálja a helyét, mint régen. Nagyon nagy a verseny, ha valakinek nem szimpatikus itt dolgozni, átsétál a szomszéd gyárba, ahol rögtön felveszik."

- hívta fel a figyelmet a probléma súlyára a szakember.

Tavaly bevezettek egy önfejlesztési modellt is, melynek célja, hogy amikor egy munkavállalónak van valamilyen igénye, arra életképes reakciója legyen a cégnek. Ne az legyen a dolog menete, hogy elmondja a vezetőjének, hogy szeretne mondjuk angolul tanulni, a vezető ezt elmondja a HR-nek, ami szervez neki egy angoltanfolyamot, úgy, hogy ő még soha nem nyitott meg az okoseszközén egy online nyelvoktató programot, soha nem vett a kezébe egy szótárat sem.

"Az önfejlesztési modell lényege az, hogy a munkavállaló kezébe adjuk a lehetőséget: határozza meg, hogy miben szeretne fejlődni, ehhez van egy úgynevezett 70-20-10-es keretrendszer. Csak a tanulás 10 százaléka jön klasszikus oktatási formákból, tehát hogy tréningre megyek, elolvasok egy könyvet, megnézek egy videót. 20 százalék a mástól való tanulás, egy mentortól, egy tanulótárstól, aki támogatást nyújt. A fennmaradó 70 pedig "on the job", vagyis a gyakorlati. Hiába küldenek el egy prezentációtechnika tréningre, ha az ott tanultakat soha nem használom a következő 5 évben." - mondta Urbán Anita.

Ha például az a cél, hogy valakinek a prezentációs készségei fejlődjenek, meg tudjon tartani egy osztályértekezletet önállóan a főnök helyett, akkor a 10 százalék azt jelenti, hogy elküldik egy prezentációtechnika képzésre. Utána keresnek neki egy mentort, aki ebben jól teljesít és segíteni tudja a felkészülést - ez a 20 százalék. A fennmaradó 70-ben pedig a vezetőnek lehetőséget kell adnia, például az évközi értekezleteken átengednie egy-egy szekciót, amelyeken a potentát kipróbálhatja magát, gyakorolhatja az elméletben tanultakat.

"A legtöbb fejlesztésnek az a rákfenéje, hogy azt hisszük, hogy elég elküldeni az embereket egy képzésre, és amikor ezt napi szinten alkalmazni kellene, ott marad egy nagy űr."

- összegezte a problémát a HR-es.

Már a középiskolásokat kerülgetik

Bár a megoldást jelenleg az irodai dolgozók esetében használják, az analógia működik a gyári munkások esetében is - a Grundfos 2150 alkalmazottjának 75 százaléka ugyanis fizikai munkás. "Ha elküldenek valakit targoncásképzésre, és utána három évig nem ültetik targoncára, akkor annak nagyon kevés a hozzáadott értéke. Frusztrált lesz, elveszíti a motivációját, ráadásul azt is elfelejti, hogyan kell targoncát vezetni." - tette hozzá a szervezetfejlesztési vezető.

A szakemberhiányra a cégnél a duális képzésben látják a kiutat: a BSC és MSC szinteken négy iskolával van együttműködési megállapodásuk, ahonnan az irodai állomány, a mérnökök, logisztikusok pótlását remélik, de - a régióban először - elindultak a középiskolás duális képzésekkel is. "A gyerekek az iskola mellett hozzánk járnak ki szakmai gyakorlatra, 14 éves koruktól megismerik a gépeket, a munkahelyi légkört, és 18 éves korukban, amikor végeznek, elméletileg mi munkahelyet fogunk tudni nekik biztosítani." - mondta Urbán Anita. A középiskolásokkal elsősorban a fizikai dolgozói állomány utánpótlásának a biztosítása a cél, ennek érdekében egy tanműhely kialakítása is napirenden van.



A gyártósorra mindenféle végzettséggel - vagy anélkül - kerülnek be sorra emberek, és vannak olyan kötelezően előírt képzések, amit szinte minden munkavállaló számára biztosítaniuk kell. Ilyen az emelőgépképzés, amit éves szinten több 100 embernek kell megszereznie. Az ehhez szükséges háttér megteremtéséhez uniós forrásokat is igénybe vesznek. "A TÁMOP nekünk egy hatalmas segítség volt, mert a képzési büdzsénket egy jó 30-40 százalékkal megemelte, és sokkal több olyan lehetőséget tudtunk biztosítani a dolgozóink számára, amire korábban nem volt lehetőség. Most nagyon várjuk a GINOP kiírását, a legutóbbi információ szerint szeptemberben elindul, itt egy jelentős összegre szeretnénk mi is pályázni. Legutóbb 80 millió forint körüli támogatásért indultunk." - árulta el Gelbmann-Szigetvári Csenge.

Nem mindegy mire pályáznak

Ahhoz azonban, hogy olyan pályázatokon induljanak el, ami tényleg hasznos, és amit meg is tudnak nyerni, pályázatíró céghez fordultak. "Nagyon fontos, hogy aki pályázatírásban segít egy cégnek, az átlássa a helyi igényeket, tudja azt, hogy milyen lehetőségek vannak nemzetközi szinten, és a kettőt össze tudja kötni. A MAPI Magyar Fejlesztési Iroda Zrt. nagyon jó abban, hogy ők mindig felkészültek, hogy milyen lehetőségek lesznek a piacon, ami egy cégnek hozzáadott értéket fog képviselni. Ugyanakkor ma már van egy olyan együttműködésünk is, hogy előre jelzik, ha látnak valami olyat a piacon, amire nekünk igényünk lehet." - mondta a szervezetfejlesztési igazgató.

A Grundfosnál úgy látják, hogy bár az alapvető szakmai fejlesztések támogatások nélkül is meglennének, ugyanakkor olyan extrákat nem tudnának nyújtani, ami a cég teljesítményéhez is hozzájárul és a dolgozók extra fejlődését is segíti. "A sori dolgozók számára tudunk olyan prémium végzettséget adó képzéseket biztosítani, mint mondjuk a gépbeállító, CNC gépkezelő, AVI hegesztő, ami a piacon is nagyon drága képzés, és saját erőforrásból nem tudnánk ezt finanszírozni." - tette hozzá. Ezek a lehetőségek pedig új kapukat nyitnak meg a dolgozók előtt: "vannak olyan operátoraink, illetve a HR-en is van olyan hölgy, aki a gyártósoron kezdett el dolgozni, a továbbképzéseknek köszönhetően azonban váltott." De nem csak a gyári dolgozókat képzik, közép- és felsővezetői programjaik is vannak.

Essősy Ákos, a MAPI üzletfejlesztési igazgatója szerint azonban a hatékony továbbképzéshez is elengedhetetlenek a mentorok, akiknek viszont ismerniük kell a gyárat, a szervezeti kultúrát, az adott terület munkavégzésének teljes folyamatát továbbá empatikus és oktatói képességekkel is rendelkezniük kell. Ezért nem elég mentorokat képezni, érdemes egy teljes mentorrendszert bevezetni, ahol a szerepek, folyamatok, felelősségek és juttatások egyaránt tisztázottak. Egy jól működő rendszerrel gyorsabb és hatékonyabb a munkaerő betanítása, kevesebb a belső konfliktus, csökken a fluktuáció.

Az ő szerepük fontosságát már minden nagyvállalat felismerte, a különbség csak az, ki mennyire jól tudja működtetni annak rendszerét. "Pont az előbb nyitottam ki egy prezentációt, amelyben a dolgozói elégedettségről van szó. A felmérés egyik legfontosabb pontja a fejlődési lehetőségek, illetve a fejlesztések." - érzékeltette a téma fontosságát Urbán Anita. Az a cég, amelyik ma ezt nem tudja megadni a dolgozóinak, versenyhátrányban van a többivel szemben, mert az embereknek igényük van a fejlődésre.

(x)

• Címkék:
• munkaerőhiány,
• prémium,
• mentor,
• pályázatírás