A BME és a 77 Elektronika egy konzorcium tagjaként bekerült a világ legnevesebb műszaki egyetemének a Massachusetts Institute of Technology (MIT) REAP elnevezésű akcelerációs programjába. Mit jelent ez egész pontosan, és milyen eredményt várnak tőle?
Bayer Gábor: Az MIT minden évben kiír egy nemzetközi pályázatot, amelyre a világból kisebb-nagyobb régiók, városok, sőt országok is pályázhatnak. A program célja, hogy a bostoni egyetem – amely a világ egyik innovációs központja – egyfajta katalizátor szereplőként összehozza a különböző régiók stakeholdereit, áttekintsék azok innovációs képességeit, erősségeit, fejlesztendő területeit. Fontos volt számukra, hogy olyan csapatok álljanak össze, amelyekben minden kapcsolódó terület képviselteti magát: pénzügyi, kormányzati, felsőoktatási, kockázati tőke és magánszektor egyaránt.
A magyar konzorcium ennek megfelelően a BME-n és a 77 Elektronikán kívül a Magyar Nemzeti Bankból, a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatalból, a 4iG-ből, a Design Terminálból, illetve egy orvosdiagnosztikai eljárásokat fejlesztő startupból, az Oncompass Medicine Hungary Kft.-ből áll. Ezzel a teljes innovációs ökoszisztéma le van fedve.
Más országok, régiók csapataiban egyébként nem minden esetben van mind az öt területről szakember, de mi fontosnak tartottuk, hogy minden oldalról hozzunk be szereplőket.
Az egész program célja valójában az, hogy egy közös platformot építsen, ahol egyrészt a csapaton belül is kialakuljon egy diskurzus, másrészt a különböző régiók között is erősödjön a párbeszéd és a tudásmegosztás. Félévente személyesen is összegyűlünk az MIT-n egy háromnapos workshop keretében, de virtuálisan folyamatos a munka, feladatokat, mérföldköveket kell teljesíteni.
Nemeslaki András: Fontos kiemelni, hogy már a jelentkezés során is nagy volt a verseny, nagyon komoly szakmai anyagot kellett leadnunk, amely alapján beválogatták a programba a magyar konzorciumot. Lényeges még, hogy
a BME és az MNB közötti együttműködés keretében a Magyar Nemzeti Bank támogatja az egyetem részvételét.
A jelentkezéskor benyújtott anyagon hosszú ideig dolgoztunk, saját kutatásokat végeztük, igyekeztünk minél mélyebbre hatolni az innovációs ökoszisztéma szövetébe, és így feltárni az erősségeket és hiányosságokat. Azokat a feltételeket, szempontokat kerestük, amelyek elősegítik a vállalkozói attitűd kialakulását. Ezt a komplex anyagot nagyon értékelte az egyetem.
Kicsit úgy kell elképzelni ezeket a 3 napos workshopokat, mint egy párterápia: a saját csapatunkon belül összeülünk, és bizonyos tematika mentén beszélünk a hazai innovációs környezetről, minden szereplő más-más szempontokat hoz be, ami nagyon inspiráló. De alkalmanként például a kockázati tőkét képviselő szakemberek ülnek össze, tehát egy luisianai, egy dominikai, egy perui és egy nyugat-ausztráliai ugyanazon területen dolgozó szereplő osztja meg egymással a tudást.
Egész pontosan mi a program outputja? Miért hasznos az egyes stakeholdereknek a részvétel?
B.G.: Az MIT részéről alapvetően nem az az elvárás, hogy készüljön egy újabb dokumentum vagy white paper, ami aztán eltűnik egy fiókban. Minden egyes csapatnak meg kell fogalmaznia javasolt lépéseket a saját régiójában az innovációs képességek fejlesztésére.
Ezek értelemszerűen nagyon eltérőek lehetnek Ohioban, Peruban és Magyarországon.
A csapatot alkotó érintetteknek az a dolga, hogy egyrészt a saját területén hasznosítsa a tudást, terjessze ki azt a környezetére, legyen proaktív, és – mivel állami szereplő is van köztünk – adott esetben szorgalmazzon olyan jogszabályi változtatásokat, amelyek pozitív elmozdulást eredményezhetnek.
Hogy plasztikus példát hozzak: a 77 Elektronikánál kifejezetten nyitottak vagyunk új ötletekre, sokan jönnek hozzánk bemutatni a terveiket, és kérik, hogy legyünk partnerek az adott termék fejlesztésében, gyártásában. Több ilyen prezentációból is lett már közös projekt, azonban – ahogy más cég esetében is – sokszor van olyan időszak, amikor egyszerűen nem tudunk kellő időt, és energiát erre a tevékenységre fordítani. Ma, ha úgy gondoljuk, hogy az adott projekt nem nálunk van a legjobb helyen, el tudjuk irányítani például a Design Terminálhoz, akinél bekerülhet egy inkubációs programba. Más felmerülő kérdés esetében pedig a Műegyetemhez fordulunk, hogy kutatóik, oktatóik körében keressük meg a téma szakértőit. Ezeknek a horizontális kapcsolatoknak az építése rendkívül fontos, és ez is a program egyik legfőbb erénye.
Az MIT egyébként komoly utánkövetést is végez, több olyan példát is bemutattak nekünk, hogy a korábbi évfolyamokban „végzett” régiós csapatok a megszerzett tudással és új szemlélettel milyen változásokat tudtak elérni a hazájukban.
Láttunk jó, de kevésbé sikeres példákat is egyaránt.
Milyen kapcsolatban van egymással az MIT REAP program és a BME Master of Business Administration képzése? Milyen kompetenciákat szerez meg az a hallgató, aki elvégzi a képzést? Milyen szakember válik belőle?
N.A.: Az üzleti, gazdasági élet változásainak megfelelően a Master of Business Administration vállalkozásfejlesztési MBA képzésünket is folyamatosan alakítjuk, aktualizáljuk.
Az a célunk, hogy olyan hallgatókat képezzünk, akik cégvezetőként nagyobb elméleti és gyakorlati tudással rendelkeznek, mernek vállalkozni, képesek maguk körül innovatív, bátor kultúrát teremteni.
Az egyetemi oktatókon kívül bevontuk a versenyszféra meghatározó vállalatainak szakembereit, akik a hallgatókat végigkísérik az ötlettől a vállalkozás indításáig, de azok is sokat profitálhatnak a képzésből, akik már egy nagyvállalatnál dolgoznak és szeretnének vezetői státuszba kerülni, vagy épp a vállalkozói szemléletet meghonosítani. A 77 Elektronika is partnerünk, Gábor pedig mentor a képzésben. A hallgatók olyan nélkülözhetetlen elméleti és legfőképpen gyakorlati tudásra tehetnek szert a két év alatt, amellyel könnyebben haladhatnak a szakmai karrierútjukon. Az MIT programján szerzett tudást beépítjük a tantervbe, a hallgatók elsőkézből szerezhetik meg az ott szerzett tapasztalatainkat.
A REAP és az MBA képzésünk között nagyon erős a szinergia.
A Magyarországon beadott szabadalmak száma évek óta folyamatosan csökken, amely akár a hazai innovációs képesség romlását is mutathatja. Mi a probléma a hazai vállalatok innovációs tevékenységével?
B.G.: Ez egy rendkívül összetett kérdés, ráadásul lehetne árnyalni is a szabadalmak számának csökkenését, de az biztos, hogy a tendencia nem pozitív. A KSH innovációs tevékenységet vizsgáló kutatása szerint
a vállalkozások 86 százaléka egyáltalán nem érzi szükségesnek és a sikeres működéshez elengedhetetlen feltételének az innovációt.
Például, ha van egy péküzemem, ahol évtizedek óta ugyanúgy csinálom a péksüteményt, és annak van piaca, megélek belőle, akkor minek változtassak? Egy másik példa: Győr környékén megkérdeztek 20 prosperáló vállalkozást a növekedési terveikről. A cégvezetők jelentős része nem akar egy olyan szintet meglépni, amikor már nem látja át saját maga az összes folyamatot, nem tudja egymaga a kezében tartani a céget. Ez törvényszerűen akadályozza a növekedést és a nemzetközi versenyképességet. Hol is van itt a hiba? Úgy tűnik nincs szándék egy jól működő, a bizalmat élvező menedzsment kiépítésére, amely át tudna venni feladatokat az egyszemélyes vezető válláról.
A BME MBA képzése ezért is rendkívül fontos, mert olyan szakembereket képzünk tovább, akikben meg van az a potenciál, hogy az ilyen betöltetlen menedzsmentpozíciókba belépjenek, és segítsenek a vállalkozásoknak a növekedésben. A másik nagy probléma a különböző stakeholderek közötti bizalmatlanság.
A szereplők közötti bizalomépítés és egymás minél jobb megismerése kulcsfontosságú, a képzés egyik alapvető célja is ez.
Akár az MIT-n szerzett nemzetközi tapasztalatokat felhasználva, hogyan lehetne ösztönözni az innovációs hajlandóságot.
B.G.: Ahogy az MIT-n sokszor emlegetik, az innováció nem csak arról szól, hogy van egy jó ötletem, amit elkezdek technológiai szempontból megvalósítani. Legalább ennyire fontos az üzleti tervezés, a piac monitorozása, és a piacra juttatás eszközeinek megteremtése. Ha ez önerőből nem megy – és lássuk be, lehet, hogy egy fizikus számára nem ez az elsődleges feladat – akkor pedig be kell vonni egy ehhez megfelelő partnert, aki segít.
Nagyon sok projekt ott akad el, hogy az ötletből hogyan lesz értékesíthető termék. Ehhez a transzformációhoz sokszor külső kompetenciát vagy tőkét kell bevonni. Számtalan példa van, hogy remek ötletek, termékek nem, vagy csak nehezen jutottak ki a piacra, és mennyire nem lett kihasználva a bennük rejlő üzleti potenciál.
Nem engedhetjük meg magunknak ezt a luxust többé.
N.A.: A vállalatvezetőket ki kell mozdítani a komfortzónájukból. Azt gondolom, hogy innováció nélkül hosszú távon nem lehet sikeresnek lenni, egy olyan nyílt piacon, mint az EU, különösen nem. Mi annyit tudunk tenni, hogy olyan szakembereket képzünk, akik nyitottak a fejlesztésekre, és a saját vállalatukon belül új szemléletet, kultúrát tudnak meghonosítani.
A képzésünket sokan választják azért, mert a nagyvállalaton belüli innovációt szeretnék belső vállalkozóként lendületbe hozni.
A vállalkozásfejlesztési specializációnkon ezért két féléven keresztül azt a tudást sajátítják el a hallgatók, amellyel egy üzleti ötlet a piacfelméréstől a termékfejlesztésig megvalósítható. Az üzleti lehetőség felismerésének képessége mellett azt is elsajátítják, hogyan lehet meggyőzően három percben prezentálni a javaslatukat a döntéshozóknak. Így a hallgatók a vállalaton belüli változások elindítói és megvalósítói lehetnek.
Címlapkép és fotók: Kaiser Ákos - Portfolio
A cikk megjelenését a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem támogatta.
