A cikk a 2021-es BÉT50 kiadványban jelent meg. A kiadvány médiatámogatója a Portfolio.
Lakatos Istvánt, a cégcsoport vezérigazgatóját már iskolásként is a precizitás jellemezte. Amikor 14 évesen elkezdett készülni az országos matematikaversenyre, módszeresen vette át a korábbi évek példáit. Lejegyezte azt is, hogy melyik nap oldotta meg a feladatokat, hány perc alatt és milyen sikeresen. Meg is lett az eredménye az alaposságának, másodikos gimnazistaként ő nyerte meg az Arany Dániel matematikaverseny országos döntőjét. A Műszertechnikához (melynek infokommunikációs divíziójából alakult a Bravogroup) az egyetemi tanulmányok és egy 3 éves tudományos ösztöndíj után, még 1987-ben csatlakozott. Ez a társaság, amely a rendszerváltás előtt számos cégformát megjárt, eredetileg számítógépek gyártásával és eladásával foglalkozott. Az ehhez szükséges alkatrészeket Ázsiából importálták.
A profil a rendszerváltás után gyorsan elkezdett bővülni, a számítástechnika mellett előbb a telekommunikációs majd az irodatechnikai üzletágban is megvetette a lábát a cég. Komoly fordulópontot jelentett, amikor a 90-es években megjelentek a GSM rendszerű mobiltelefonok, és a Műszertechnika is egyike lett a mobiltelefon értékesítőknek. Először fordult elő, hogy nem vállalati ügyfeleknek, hanem lakossági fogyasztóknak értékesítettek. Később több, mint egy tucat mobiltelefon-gyártónak lettek a hivatalos disztribútorai.
Ez a fajta növekedés a cég életében sose állt le: a 2000-es évek eleje óta irodabútorokkal, közösségi bútorokkal, hálózatépítéssel és dokumentum-menedzsmenttel is foglalkoznak. Ám a vállalat tulajdonosi szerkezete menet közben átalakult. A Műszertechnika infokommunikációs cégeit 2007-ben a menedzsment Lakatos István és Lakatos Péter vezetésével kivásárolta, és ekkor született meg a Bravogroup Holding elnevezés is.
"Jelmondatunk a fejlődés és növekedés" – szögezi le a vezérigazgató, aki azt vallja, hogy az életben semmiképp sem szabad feladni. Ez a mentalitás jellemzi a mindennapokban is. Egyik kedvenc hobbiját a teniszezést például nem hagyta abba csak azért, mert megsérült a jobb karja. Helyette megtanulta bal kézzel is forgatni az ütőt.
A Bravogroupnál a cél minden üzletágban a piacvezető pozíció. A szemléletük szerint túl kicsi az ország ahhoz, hogy az elsőségnél kevesebbel beérjék.
Ha már egy ágazatban megjelentek, folyamatosan monitorozzák, hogy miként lehet tovább terjeszkedni az adott szegmensben, és milyen új elemekkel lehet tovább bővíteni a profilt. Például a mobil üzletáguk elindítása után először csak a boltokban jelentek meg. De utána a nagykereskedelemmel majd a szervizeléssel is elkezdtek foglalkozni, és pár év alatt az övék lett az ország legnagyobb mobiltelefon szervize.
A Bravogroupnál a terjeszkedés megszokott eszköze a cégfelvásárlás is. Stratégiájuk lényege megtalálni azon iparágakat, amelyek hasonló felfutás előtt állnak ma, mint a ’90-es években az irodatechnika, a telekommunikáció, vagy az informatika. Van, amikor tudatos keresés útján "csengetnek be" a kiszemelt akvizíciós célponthoz, de vannak társaságok, akik maguktól jelzik, hogy szeretnének csatlakozni a Bravogrouphoz. Ezek általában vagy olyan cégek, amelyek növekedés előtt állnak és a cégcsoport segítségével tudják áttörni az üvegplafont, vagy épp lejtőre kerültek, de némi segítséggel újra erőre kaphatnak.
Bár a 2008-as válság idején volt pár hónap, amikor a fizetéseket vissza kellett vágni, a krízisből végül megerősödve jöttek ki. Mivel sok magyar cégnek megroppant az anyagi helyzete, több akvizícióba is bele tudtak vágni.
Napjainkban már call centerekkel, okos eszközökkel, vizuáltechnikával és energetikával is foglalkozik a bő 500 fős vállalatcsoport. A napelemek piaca először tíz éve kezdte el érdekelni a menedzsmentet, de akkor még hosszú volt a megtérülési idő, és túlságosan is az állami elszámolástól függött a piac. De 2019-re annyira átalakult az üzleti környezet, hogy már ebben a szegmensben is elindultak. Mindezek mellett nemrég az elektromos autótöltők telepítése is felkerült a profiljukba.
A menedzsment a gyors, rugalmas döntésekben hisz. Nincs kőbe vésett hosszú távú stratégiájuk, helyette vízióik és vágyaik vannak, amelyeket folyamatosan a lehetőségekhez adaptálnak. Abban hisznek, hogy a változásokhoz való gyors alkalmazkodási képesség a sikerük egyik kulcsa. A finanszírozásnál ugyan banki forrásokra is hagyatkoznak, de nagyrészt a saját tőkéjükre támaszkodnak.
Akik munkavállalóként a Bravogroupnál helyezkednek el, általában azért is csatlakoznak a cégcsoporthoz, mert itt nagyobb önállóságot kapnak, mint egy multinacionális vállalatnál. A Bravogroupnak rengeteg olyan alkalmazottja van, aki már 15-20 éve dolgozik a cégcsoportnál, és egyre több fiatal is csatlakozik hozzájuk.
Bár a hazai partnereken keresztül már néhány külföldi országban is megjelentek, egyelőre nem a határon túli terjeszkedésben látják az igazi potenciált. A Bravogroupot a koronavírus-járvány sem rázta meg. A pandémia alatt a kapcsolattartás ugyan nehezebb lett a cégen belül, de időközben üzleti szempontból egy sor előnye is volt a járványnak. Az ügyfelek nyitottabbak lettek az automatizálásokra. Például könnyebben be tudták vezetni a partnereknél a digitális aláírás használatát.
A vezetés már jó előre készül a generációváltásra. A tulajdonosok abban megegyeztek, hogy nem feltétlenül a gyerekeiknek fogják átadni a vezetői székeket, hanem a legalkalmasabb, legrátermettebb embereket kell addig kiválasztaniuk, kinevelniük.
Címlapkép: Bét50
