Attila 2019-ben a BME-n a 34. Országos Tudományos Diákköri Konferencián tartott előadásában 5 pontban foglalta össze, hogy mire van szüksége a jövőben egy mérnöknek ahhoz, hogy hosszútávon is versenyképes lehessen a szakmájában. Ezek az informatikai ismeretek, a mérnökszakmai ismeretek, a management és tárgyalási képességek, a nyelvtudás és a mentális erő voltak. Mit gondol, az elmúlt 5 évben léptek ezekben előre a hazai diákok?
Tóth Attila: Az akkori előadásom azért volt nagyon aktuális, mert azt tapasztaltuk, hogy egy frissen végzett mérnöknek legalább 5 évre volt szüksége ahhoz nálunk, hogy minden szinten megfeleljen az elvárásainknak. Ez rengeteg idő és rengeteg befektetett energia, ezt mindenképpen le kellett rövidítenünk, ami a saját kurzusainkkal, mentorprogramjainkkal valamelyest sikerült is. Így nekik is előbb lesz sikerük, önálló teljesítményük, rájuk ruházható felelősségük. Azért jelenthettem ki ilyen meggyőződéssel az említett szempontokat, mert
mi magunk is részesei voltunk annak a fejlődési folyamatnak, amely bebizonyította számunkra, hogy ezek a skillek (is) szükségesek ahhoz, hogy versenyképesek maradhassunk a szakmában.
Az idézett előadáshoz képest egy évre betört a Covid járvány, amely megszakította a személyes kapcsolatokat, de sok hátránya mellett annyi előnye biztos, hogy volt, hogy online kurzusokat tudtunk indítani a saját kollégáinknak, partnereinknek. Mindig meg kell tanulni egy új eljárást, meg kell tanulni a BIM tervezés folyamatait, meg kell tanulni egy új nyelvet, meg kell tanulni érvelni, saleselni, csapatban működni, be kell építeni a hétköznapokba olyan új diszciplínákat, mint a fenntarthatóság. Ez nem könnyű feladat, nem könnyű folyamatosan motiváltnak lenni, nem megelégedni a régmúlt sikereivel. Mi mindezekben igyekszünk segítséget nyújtani azoknak, akik nyitottak rá. Hogy mást ne említsek:
18 nyelvi kurzust viszünk, ami azért is esszenciális kérdés, mert a megbízóink 80 százaléka külföldi, nyelvtudás nélkül pedig nem rúgunk náluk labdába.
Van egy alapítványunk is, amelyben fiatal mérnököket, illetve diákokat készítünk fel fenntarthatósági és digitalizációs témákban, tavaly pedig ezek egészültek ki az építőipari koordináta rendszer megismertetésével is. Arra a komplexitásra próbáljuk felkészíteni a résztvevőket, amely egy-egy projekt megvalósulását jellemzi, arra, hogy a számtalan szereplő hol, hogy és mikor lép be az adott folyamatba.
Az augusztusi nyári egyetemünk keretében egyfajta karrierorientációt is igyekszünk a fiataloknak adni, megmutatni, hogy a valóságban milyen sokféle ez az iparág, mennyi mindenben lehet megtalálni a motivációt, milyen sok területen lehet kiteljesedni.
Úgy gondolom, hogy az ipari szereplőknek be kell lépni az oktatásba az egyetemi keretek közé. Az egyetemeknek pedig ki kell menniük a gyakorlatba. Jó megoldás, ahol a diákok duális képzésben vesznek részt, külső, valós ipari környezetben is zajlik az oktatás. Az építőiparnak is ezt az utat kell követnie, és azt látom, hogy a felsőoktatás nyitott erre, ahogy a szakmai szervezetek és az ÉVOSZ is. Sokat teszünk azért is, hogy megfelelő platformot biztosítsunk ehhez, és hatékonyabb legyen a párbeszéd az érdekeltek között.
A CÉH mérnökiroda története már 35 évre tekint vissza. Mik voltak azok a mérföldkövek, amelyek a mai napig meghatározzák a vállalat működését?
T.A.: : A vállalat indulása a rendszerváltás időszakáig nyúlik vissza. Az első éveket az éledező piacgazdasághoz való alkalmazkodás jellemezte, igyekeztünk minél több munkát megszerezni, hogy folyamatosan működőképes legyen az iroda. Mivel a megbízásainkat mindig magas színvonalon teljesítettük, ezért hamar megbízható partnerként kezdett ránk tekinteni a piac. Az első években tettük le a vállalat szolgáltatási portfóliójának alapjait is,
a magasépítési tervezési feladatokat a projektmenedzsment és hídtervezés követték, és ezen a három pilléren nyugszik azóta is a működésünk.
1995-re jutottunk el odáig, hogy olyannyira megszilárdítottuk a pozíciónkat, hogy elkezdhettünk hosszútávú stratégiában is gondolkodni, amelyhez szorosan hozzátartozik a cégfilozófiánk megfogalmazása, az általunk képviselt értékek deklarálása. Az ekkor lefektetett alapelveinkre támaszkodunk a mai napig, de természetesen mindig a folyamatosan változó környezethez, technológiákhoz és új kihívásokhoz igazítjuk ezeket. Az első jelentős mérföldkő egy Westel megbízás elnyerése volt, amelynek keretében szinte minden ingatlanberuházásukat mi terveztük, együtt növekedtünk a telekommunikációs vállalattal. A projektmenedzsment szolgáltatásunk is abban az időszakban tudott szintet lépni, például
egyidőben kellett 160 üzletet átalakítanunk azonos szabványos megjelenés, üzemeltetési feltételek és számos más megkötés mellett.
Losonczi Tibor: A következő kiemelt projekt a Millenáris Park megálmodása volt a korábbi Ganz gyár építészeti örökségének újragondolásával. Ez akkoriban teljes újdonságnak számított, nemigen gondolt a szakma az ipari ingatlanok, barnamezős övezetek rehabilitációjára, pláne nem olyan közhasznú funkciót ellátó fejlesztésként, mint ahogy végül a Millenáris projekt is megvalósult. Az ismert marketingszakember, Wermer András nevéhez fűződik a koncepció megalkotása, rengeteg kiváló munkatársat hívott meg a projektbe, és
míg egy darabig úgy tűnt, hogy az épületek csak az Álmok álmodói című kiállítás idejéig maradnak fent, olyan nagy sikere lett ennek a színvonalas közösségi térnek, hogy már – azóta kibővült formában – 25 éve szolgálja a lakosságot.
Ezt a rendkívül pezsgő, és folyamatos fejlődést eredményező időszakot a 2008-as gazdasági válság zárta le, amely Magyarországon még 3-4 évig masszívan éreztette a negatív hatását. Az építőipar rendkívüli módon megszenvedte ezt az időszakot, számos remek cég meg is szűnt. Mi semmiképp nem akartunk erre a sorsra jutni, határozott célunk volt, hogy a minőség esése nélkül megtartsuk a szervezet gerincét.
Egy korábbi stratégiai döntésünk létjogosultsága viszont megkérdőjelezhetetlenül beigazolódott: a szolgáltatási portfóliónkba felvettük az ipari ingatlanok tervezését is. A válság időszakán a Mercedes kecskeméti beruházása lendített át bennünket, és azóta is a vállalat közelében maradtunk, nagyon szoros a kapcsolat a mai napig.
Ez olyan volumenű projekt volt az ország történetében, amely számunkra is nagyobb ismertséget hozott az ipari szereplők körében, és ebből azóta is jelentősen profitálunk.
Elég csak a most épülő debreceni BMW gyárat említeni, amelynek teljeskörű projektmenedzsmentjét végezzük, de korábban a nyíregyházi játékgyár vagy a gyöngyöshalászi Apollo Tyres gumigyár komplex tervezési és projektmenedzsment feladatait is mi láttuk el. Az elmúlt évben került átadásra Budapest két ikonikus, igazán a jövő technológiáit és építészeti megoldásait felvonultató vadonatúj vállalati campusa:
a Bosch kutatási-fejlesztési központjának tervezői, a Mol toronynak projektmenedzserei voltunk.
Ehhez kapcsolódva említeném meg, hogy kollégáim munkájának kiváló minőségét több tucat hazai és nemzetközi elismerés fémjelzi az évtizedek során; hogy csak a legutóbbit emeljem ki, amelyre rendkívül büszkék vagyunk: a Mol Campus a XXV. FIABCI World Prix d’Excellence 2024 versenyben 1. helyezést ért el környezettudatos építés és irodaház kategóriában is.
Az említett eredmények eléréséhez és a hosszútávú, tartós sikerességhez milyen erőforrásokra, attitűdre van szüksége a vállalatnak?
T.A.: Ahogy az egyetemi előadásom kapcsán is elhangzott a beszélgetés elején,
mindig is lényegesnek tartottuk a szakmai kiválóság mellett a nemzetközi trendek követését, az élenjárást digitalizációban, a nyelvi készségeket, de mindemellett talán legfontosabbként a vállalati közösség inspiráló és megtartó erejét.
Támogatjuk a belső karrierépítést a bővülő projektportfólión történő fejlődési lehetőségekkel, a generációk közötti tudáscserét, hiszen látjuk, hogy ez napjainkban a legtöbb esetben kétirányú folyamat. Igyekszünk szervezetileg is rugalmasan alkalmazkodni a projektek igényeihez, amelyben nagymértékben támaszkodunk kiterjedt mérnök partneri hálózatunkra is. Fontosnak tartjuk munkatársaink mentális egészségét, és hogy érezzék, hogy váratlan élethelyzetekben is számíthatnak ránk.
Számos külföldi projekt is fűződik a vállalat nevéhez, Azerbajdzsánban terveztek kórházat, Norvégiában rehabilitációs központot, Srí Lankán hidakat. Hogyan tud a mérnökiroda versenyképes lenni a nemzetközi mezőnyben, milyen lehetőségek vannak a külpiaci terjeszkedésben?
L.T.: A 2008-as válság után többek között azért is tudott fennmaradni a vállalat az általános recesszió ellenére is, mert már korábban elkezdtük diverzifikálni a működésünket. Ennek volt része a már említett ipari szektor felé nyitás, a másik pedig a külpiacok, külföldi megbízások felkutatása és elnyerése. Nagy erőforrást fektettünk abba, hogy például a közép-ázsiai régió országait bejárjuk, kapcsolatokat építsünk. Végül Azerbajdzsánban, Bakuban három projektünk is manifesztálódott. Ezek közül is kiemelkedik a Nemzeti Egészségügyi Központ, amely egy világszínvonalú, 100 ezer négyzetméteres, 100 méter magas, 410 ágyas kórház, illetve egy onkológiai tömb megtervezése is.
Úgy gondolom, hogy az egészségügyi szegmensben egyedülálló tapasztalatokat tudtunk szerezni a hazai piacon.
Arra törekszünk, hogy ezt itthon is kamatoztatni tudjuk, Tatabányán nemrég adták át az általunk tervezett új kórházi részlegeket. Budapesten is több nagyjelentőségű kórháztervezési projektekben vettünk részt a közelmúltban, amelyek megvalósításra, kivitelezési forrásra várnak.
T.A.: Az azeri kórházprojekt azért is volt mérföldkő az életünkben, mert messze ki kellett lépni a komfortzónánkból, nem csak az operatív teendőket illetően, hanem szakmai értelemben is. Négy szabvány szerint kellett dolgoznunk: volt helyi, orosz, amerikai és EU-s szabvány szerinti tervezési folyamat is. Külön szoftvert kellett fejlesztenünk, hogy minden dokumentáció négynyelvű lehessen.
Az IT-fejlesztések egyébként azóta is szerves részét képezik a működésünknek, amelyek jelentősen növelik a hatékonyságunkat.
Úgy gondolom, hogy a tudásunk és tapasztalataink abszolút versenyképesek a nemzetközi piacon, kevés olyan komplex projekt van, amiben ne tudnánk tervezőként vagy projektmenedzserként eredményesen részt venni. Sokkal célravezetőbb ugyanakkor partnerségben, helyi vállalatokkal közösen indulni egy-egy tenderen, mert a helyi szabályozásokat, viszonyokat a helyi cégek ismerik, és bárki bármit mond, fontos a személyes jelenlét, hogy az akut problémákat azonnal lehessen kezelni. A már említett bakui kórházprojekt esetében volt olyan kollégám, aki 56 alkalommal utazott ki Azerbajdzsánba.
Ez – lássuk be – nem túl hatékony megoldás.
2014-től a Covid járványig tartó időszakban rendkívül jól prosperált az építőipar, számos nagy állami infrastrukturális-, kulturális- és sportberuházás indult, ráadásul a folyamatosan bővülő működőtőke-beáramlás az ipari ingatlanok esetében is fellendülést hozott. Hogyan kapcsolódott be ezekbe a projektekbe a mérnökiroda?
T.A.: Valóban, ez egy igen pezsgő, és újabbnál újabb izgalmas feladatokat hozó időszak volt. A vállalatunk életében kiemelt figyelmet kap a kultúra, ezért mindenképp kiemelkedő projektként értékelem az Operaház felújításához kapcsolódó lézerszkenneres felmérésünket, ami abban az időszakban igazi kuriózumnak számított. Csak, hogy érzékeltessem, hogy mennyire új technológiát alkalmaztunk: a szkennelésből generált BIM modell olyan nagy fájlt eredményezett, amit kezdetben a tervezést folytató építész iroda meg sem tudott nyitni kellő kapacitású eszközök híján.
Ma ez már egy szinte megszokott eljárás, 2-3 nap alatt lehet végezni egy ekkora épülettel, de nekünk még közel fél évbe telt, ráadásul úgy, hogy közben ment az évad, nem állították le az előadásokat.
Több nagy sportberuházásban is komoly szerepet vállaltunk, a kecskeméti uszodát vagy tatabányai sportcentrumot lehetne kiemelni, de számos más nagy gyár, ipari létesítmény tervezésében, projektmenedzsmentjében is részt vettünk. Hatalmas feladat volt a Bosch Innovációs Campus és a Mol Campus projekt is, vagy egy hosszabb távú projekt részeként a Mol hazai töltőállomásait érintő megújulás projektmenedzsmentje is.
L.T.: Ebben az időszakban a digitalizáció is rendkívüli módon felgyorsult, ami nem csak azt jelenti, hogy új, hatékonyabb szoftverekkel lehet dolgozni, hanem teljesen új tervezési szemléletet is ki kellett alakítanunk. Úttörőként honosítottuk meg 2012-től a BIM és Digital twin tervezési folyamatait Magyarországon, amelynek teljeskörű alkalmazását – Közép-Európában elsőként – a legrangosabb nemzetközi tanúsítványokkal ismerték el 2020-ban és 2021-ben is.
A fenntarthatóság pedig megkerülhetetlen tényező lett. A nyugat-európai konferenciákon már sok évvel ezelőtt is ez volt fókuszban, amikor itthon még csak ismerkedett vele az iparág.
Úgy gondolom, hogy ebben máig le van maradva néhány évvel a hazai építőipar, ami jelentős kockázatokat rejt magában, hiszen sokat ronthat a szereplők versenyképességén, ha nem alakítják át a működésüket. Mi ezt tesszük folyamatosan, aminek köszönhetően az olyan nagy, multinacionális tőzsdei cégek is bennünket választanak, amelyeknek a fenntarthatósági szempontok már elsőrangú kérdések.
A cég több mint 400 hidat tervezett az elmúlt évtizedekben Magyarországon és külföldön egyaránt. Az infrastruktúra-fejlesztés - természetéből fakadóan - döntően állami vagy önkormányzati tevékenység. Az EU-s források elapadása és a hazai költségvetés helyzete azonban számos beruházást visszavet. Milyen jövő vár a hídépítő szakmára a közeljövőben az országban?
L.T.: Úgy vélem, hogy érdemi sikereket értünk el hídtervezésben mind itthon, mind külföldön. Kiemelkedik a projektjeink közül a Megyeri híd és a nemrég átadott Paks-Kalocsa közötti Tomori Pál híd, illetve a szervereinken már készen van a Galvani híd is, amelynek tervezését egy holland-brit iroda nyerte meg, és megbízásukból a teljes híd szakági tervezés volt a feladatunk.
Ennek megvalósítása azonban egyelőre csúszik.
A Lánchíd rekonstrukciójának tervei műemlékvédelmi és építészettörténeti szempontból is különleges kihívást jelentettek, de számos magyar autópálya műtárgyainak tervei is a mi irodánkból kerültek ki. Srí Lankán közúti hidakat tervezünk, Finnországban gyalogos hidat, de a győri Audinak is terveztünk „magánhidat” az ipari létesítményei közé. Csak érdekességképpen: összességében már 25 kilométert meghaladó hosszban terveztünk hidakat, amellyel a Dunát hosszában is át lehetne ívelni Budapesten.
T.A.: Úgy gondolom, hogy a magyar hídtervező mérnökök tudása világviszonylatban is kiemelkedő, és minden esetben megállja a helyét, mind műszaki, mind esztétikai szempontból. A hidak messze túlmutatnak azon a funkciójukon, hogy áthidalnak egy folyót vagy völgyet.
Ezek egyben olyan grandiózus építmények, amelyek hosszú évtizedekre, évszázadokra meghatározzák a környezetük megjelenését, egyfajta esztétikai, művészeti értékvállalásról is tanúskodnak.
A költségvetési problémák miatt valóban úgy tűnik, hogy egy darabig nem épülnek új hidak, bár több már előkészítési szakaszban van, és a Dunán és a Tiszán is bőven lenne még szükség átkelési pontokra. Számos híd műszaki állapota pedig hamarosan elkerülhetetlenné teszi a felújításukat. Bízom benne, hogy mihamarabb helyreáll az egyensúly, és elkezdődhetnek ezek a fejlesztések.
Említette a fenntarthatóságot, mint egy viszonylag új, és egyben megkerülhetetlen tényezőt az építőiparban. Hogyan érinti ez a mérnökcégeket, milyen új tervezési filozófiát, attitűdöket kíván?
T.A.: Teljesen újakat. Az EU Fit for 55 kezdeményezése rendkívül szigorú célokat fogalmaz meg a CO2 kibocsátás kapcsán. Magyarország teljes szén-dioxid kibocsátásának 40 százaléka például az épületeinkhez kapcsolódik, ami jól szemlélteti, hogy az építőiparnak és ezen belül is az építészeknek, mérnököknek mekkora felelőssége van abban, hogy ezek a célok meg tudjanak valósulni.
Ma egy komoly nagyvállalat, amelyre szigorú fenntarthatósági (ESG) előírások vonatkoznak, csak és kizárólag olyan épületben végzi a tevékenységét – legyen az iroda vagy más ipari ingatlan – amelynek energiaigénye nagyon alacsony, és az is megújuló energiaforrásból származik, kvázi megfelel először a karbon semleges, majd a net zéró állapot követelményeknek. Ahhoz, hogy ilyen épületeket tudjunk tervezni, már a nulladik pontban figyelembe kell vennünk ezt a szempontot, pont úgy, mint a használhatóságot, a pénzügyi fenntarthatóságot, a biztonságot és esztétikumot, művészeti értéket.
Egyenrangúvá vált minden korábbi megfontolással.
L.T.: Ez egyébként nem csak a tervezést, hanem minden más feladatot is érint, legyen szó a kivitelezésről, a minél kevesebb építési hulladékról, a szállításból fakadó kibocsátás csökkentéséről vagy az újrahasznosított anyagok használatáról. Jól látszik, hogy ahhoz, hogy ilyen komplex szemléletben lehessen egy épületet megvalósítani, rendkívül sok szereplő olajozott együttműködésére van szükség. Ehhez megfelelő fórumok kellenek, új folyamatok és a legjobbnak bizonyuló gyakorlatok gyors elsajátítása is.
Nem utolsó sorban, az oktatásnak nagyon nagy felelőssége van abban, hogy a frissen végzett mérnökhallgatók már genetikusan ilyen szemlélettel gondolkodjanak.
Vannak erre törekvések a hazai intézményekben, de egy kurzus erre nem elég. A fenntarthatósági ismereteknek az alapozó tantárgyak között kellene helyet kapniuk, például az épületszerkezettannal egy súlyban úgy, hogy valamilyen módon minden más tantárgyat is keresztezzen. A jövőben hiába lesz művészi értelemben kiemelkedő egy épületterv, soha nem fog megvalósulni, ha a fenntarthatósági szempontoknak nem felel meg.
Milyen évek elé néz a hazai építőipar, mely szegmensekben lehet előrelépést várni?
T.A.: Az elkövetkezendő években nagyobb volumenű új kulturális- és sportberuházások aligha várhatók, az infrastruktúra-építés pedig nagyban függ a kamatszintektől. Ha a vállalati hitelkamatok egy lélektani határ alá csökkennek, akkor lehet bízni a koncessziós projektekben. A lakóingatlanok, nagy társasházi projektek esetében lehet optimistábbnak lenni, látszik, hogy Budapesten, és nagyobb városokban is épülnek a lakóparkok, azonban ahhoz, hogy igazán nagy fellendülés legyen, a középosztály vásárlóerejének növekedésére és az árak konszolidációjára lenne szükség. Egyébként úgy gondolom, hogy a folyamat mindkét irányban zajlik, és
középtávon eljutunk oda – ha a lakáshitel-kamatok is csökkennek – hogy egy átlagos magyar család meg tudjon venni egy számára megfelelő új építésű ingatlant.
Az irodapiacon jelentős változást várunk. Egyrészt a home office általános bevezetésével, majd a mesterséges intelligencia térhódításával magasabb üresedési rátával lehet számolni, vagyis összességében lehet, hogy kevesebb irodaterületre van szükség, de annál jobb minőségűre. A fenntarthatósági követelményekkel párhuzamosan egyre több cég akar majd zéróemissziós ingatlanba költözni.
Ha pedig nem lesz ebből elég a piacon, akkor vagy újakat kell építeni, vagy korszerűsíteni a meglévőket.
Mindkét esetben az építőipar profitálhat a változásokból. A retail szegmensben nem várhatunk nagy előrelépést, mert a vásárlói kosarak nem növekednek, a kiskereskedelmi cégek – szektortól függően – nem teljesítenek jól, ezért nem biztos, hogy nagyberuházásokban gondolkodnak most.
L.T.: A turizmusban van lehetőség, látszik, hogy kiemelt stratégiai ágazat. A szállodaprojektekben, konferenciaközpontokban lehet potenciál a közeljövőben. Az ipari szektor is véges, most nagy a külföldi működőtőke-beáramlás, sok az új ipari épület, de például az autóipar nincs könnyű helyzetben, lehet, hogy ott is behúzzák majd a féket. Az iparon belül a hadiipar fejlődik, látszik, hogy egész Európa többet költ védelemre, sok beruházás várható ezen a területen, ráadásul
rendelkezünk NATO beszállítói alkalmassági minősítéssel is, ami versenyelőnyt jelent számunkra.
Az energetika is nagyon kurrens terület, részt is vettünk több projektben az utóbbi időben, ráadásul a fenntarthatósági irányelvekkel párhuzamosan számos nagyberuházás esetén naperőmű-parkot és más korszerű energetikai megoldást is tervezünk, de Paks II.-ben is lenne számos teendő. Erősen fókuszálunk erre a területre, ez lehet az egyik húzóágazatunk az elkövetkezendő években.
A középtávú üzleti stratégiában milyen célokat határoztak meg?
T.A.: Új szakasz, új korszak kezdődött el, amelyet két szóval foglalnék össze: fenntarthatóság és digitalizáció. Az egyik legfontosabb irányunk, hogy a fenntarthatósággal kapcsolatos ismereteinket, jó gyakorlatainkat még inkább beépítsük a működésünkbe, azért, hogy továbbra is versenyképesek maradjunk a nyugat-európai cégekkel összehasonlításban.
A másik fő célunk a hatékonyságfejlesztés, amelyhez indikátorokat is társítunk: 30-40-50, vagyis
ugyanazt a minőségi munkát kell elvégeznünk várhatóan 30 százalékkal alacsonyabb fajlagos költségszinten, 40 százalékkal kevesebb ráfordítással és 50 százaléknyi időmegtakarítással.
Ez komoly ambíció, de látjuk, hogy hogyan tudjuk ezt elérni. A folyamatos képzés, a digitalizáció és a saját szoftverfejlesztés lehet a megoldás. Nyugat-Európában egy mérnökirodánál a dolgozók 5-10 százaléka csak szoftverfejlesztéssel foglalkozik. Mi már régóta fejlesztünk saját részre, de még tovább akarjuk bővíteni ezt a tevékenységünket. Ahhoz, hogy versenyképesen ki tudjuk szolgálni megrendelőinket, nekünk, mint mérnökirodának és mint magyar mérnökszolgáltatónak a világ felső 10%-ába kell tartoznunk tudásban, képességben és hatékonyságban egyaránt.
A cikk megjelenését a CÉH mérnökiroda támogatta.
Címlapkép és fotók forrása: Portfolio - Stiller Ákos
