Egyáltalán nem olyan tragikus az ipar helyzete, mint ahogy a számok mutatják: hova éri meg befektetni 2025-ben?

Mennyire nehéz az ipar innovatív szegmenseiben akvizíciós célpontokat találni, mi a Navigator előnye más befektetőkhöz képest?

Egyáltalán nincsenek rejtve ezek a befektetési lehetőségek. Egyszerűen arról van szó, hogy a piacon nagyon korlátos azoknak a szakmai befektetőknek a száma, akik egyáltalán szóba jöhetnek ezeknél a cégeknél, mint felvásárló, ugyanis pénzügyi befektetőként nagyon nehéz ezekkel a társaságokkal mit kezdeni. Jellemzően jelentős strukturális változtatásokat kell végrehajtani például menedzsment oldalon, az értékesítési csatornák tekintetében, gazdálkodási szempontból, vagy éppen a tekintetben, hogy hogyan lehet olyan új lehetőségeket jól hasznosítani a gyártásban, mint mondjuk a mesterséges intelligencia - egyszóval, hogy hogyan lehet ezeknek a cégeknek a hatékonyságát fejleszteni. Kevés befektető van, aki ebbe a szegmensbe egyáltalán bemerészkedik.

Ugyanakkor van egy időbeli előnyünk is, az ilyen típusú befektetések lehetőségét már 2015 környékén elkezdtük vizsgálni, így jó 10 éves információhalmazzal rendelkezünk a korábbi ügyletek kapcsán. Azokat a cégen belüli területeket, ahol ez lehetséges – gazdálkodás, értékesítés, jog, back-office – elkezdtük központosítani, ami méretgazdaságossági előnyt jelent számunkra. Tehát

minél több céget veszünk meg ugyanazzal a menedzsmenttel, jóval kevesebb plusz erőforrással, ráfordítással tudunk elérni jelentős eredménynövekedést, mert nem kell arányosan bővíteni a csapatunkat.

A multinacionális nagyvállalatok ugyanígy járnak el, amikor szakmai befektetőként felvásárolnak cégeket. Itt ugyanez történik, csak kisebb léptékben.

Érezhetően szűkülnek a piacokon elérhető források, több ipari szegmens hosszabb ideje mélyrepülésben van, ehhez képest a Navigatornál közel 2 milliárdos árbevételű cégfelvásárlás és 1,5 milliárd forint feletti tőkebevonás valósult meg az elmúlt évben. Hogyan sikerült elkerülni a makro-hatásokat, és szembe menni a piaci trendekkel?

Természetesen ránk is hatnak külső tényezők, így javarészt exportra termelő vállalatként a bérinfláció hatását és az erős forintot mi is megérezzük. Annak ellenére, hogy egyelőre még kkv méretben mozgunk, nagyon jól diverzifikált megrendelői körünk van, több mint 12 különböző iparágba szállítunk fémipari alkatrészeket, készülékeket, ráadásul már az űriparban is bizonyított referenciákkal rendelkező erős K+F mérnöki csapatunk van. Mi azt látjuk, hogy olyan ágazatokban, mint az egészségügy, az élelmiszeripar vagy a védelmi szektor stabil növekedés figyelhető meg.

Az idei első negyedév például eddig az előzetes várakozásainknál jóval kedvezőbben alakul.

Sokszor hangoztatott probléma a magyar ipari technológiai ágazattal szemben, hogy alacsony a hozzáadott értéke, nem kellően diverzifikált a termék- és ügyfélportfóliója. A befektetési stratégiánkban erre kiemelt figyelmet fordítottunk és fordítunk a jövőben is, hogy egy-egy ügyfelünk árbevétel arányosan ne kerüljön 10-15% fölé és lehetőleg külföldi legyen, a termékek számossága és összetettsége minél nagyobb legyen, valamint a magas hozzáadott értékű kategóriába essenek. Ez a legfőbb eleme annak, hogy sikerül a piaci trendek ellenére jó eredményeket elérni.

Ugyanakkor nemcsak az iparban és a technológiai ágazatban, de a teljes M&A piacon érzékeljük a források szűkösségét. Az európai recessziós hatások szintén érezhetőek, de számunkra ennek jótékony hatása is van, ha a vételi lehetőségek oldaláról közelítünk: az a túlárazottság, ami véleményem szerint az M&A piacokat jellemezte az elmúlt 10-20 évben, most jelentősen mérséklődött, ma sokkal reálisabb árakon lehet tranzakciót lebonyolítani vevői szemszögből. Viszont amikor jók a vételi lehetőségek, akkor általában nehezebb a forrásbevonás. Ezt próbáljuk optimalizálni.

Mennyire sikerült előre haladni a tavaly publikált stratégiában megfogalmazott menedzsment célokkal mind a tőkepiaci, mind az üzleti eredmények kapcsán?

Egyszerre tartjuk fontosnak, építjük az üzleti stratégiai és a tőkepiaci sztoriját a társaságnak. Kiemelten kezeljük a részvényeink likviditásának javítását, amit a befektetői körünk folyamatos szélesítésével tudunk elérni. Immár közel 10 hazai intézményi befektetőnk van, és mivel jó akvizíciós célpontjaink vannak, célzottan tudunk olyan forrásbevonásokat megvalósítani, amelyek mind a befektetők, mind az eladók, mind pedig a mi számunkra megfelelőek.

Korábbi forrásbevonásainkat decemberben egy speciális, kamatozó részvény konstrukcióval is kiegészítettük, amivel még vonzóbbá tudtuk tenni a részvényeinket és az előttünk álló akvizíciókat olyan nagybefektetők számára, akik párszáz millió forintnál többet hajlandóak invesztálni. Az elmúlt évek inflációs és állampapírpiaci hozamkörnyezetében eleve jelentős teljesítmény volt felkelteni az intézményi és magánbefektetők érdeklődését, a kamatozó részvénnyel azonban az előzetes várakozásainkat is sikerült felülmúlni. A mi feladatunk, hogy a forrásokat a lehető legjobban költsük el, kizárólag olyan társaságokba fektessünk, amelyeknek átlag feletti a hozamképessége.

Ilyen akvizíciókból mostanra elég jó referenciát építettünk, és ezen az úton szeretnénk továbbmenni, tehát hasonló kvalitásokkal rendelkező, vagy a meglévőket jól kiegészítő társaságokat megvásárolni. Folyamatosan bővülő akvizíciós listánk van, jelenleg egy nagyon erős előszűrési folyamat zajlik, de

követjük a korábban publikált stratégiát, hogy 2026-ra elérjük a 7,5-8 milliárd körüli árbevételt, az adózás előtti eredményben pedig a megközelítőleg az 1 milliárd forintos nagyságrendet.

Ellentmondásosnak hangzik, hogy miközben az ipari termeléshez kapcsolódó statisztikák nem éppen megnyerőek, a Navigatornak listája van a jól prosperáló akvizíciós lehetőségekről.

A sajtóban és az elemzésekben mostanában valóban egyre többet szerepel, hogy az ipari termelési index visszaesik, és hogy ez európai szintű jelenség, és ez igaz is, foglalkozni kell a problémával. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy ez a teljesítmény nagyon árnyalt, ahogy már említettem, nem minden ágazatra terjed ki. A fő probléma az autóipari és építőipari dominancia akárcsak a sajtóban is. Magyarországon, de Németország tekintetében is lehúzza a gazdasági mutatókat és úgy hat, mintha az összes iparvállalatot érintené a probléma. A közfigyelem szempontjából is az az érdekes, ahol a probléma van. Ahol minden rendben, azzal kevesebbet foglalkoznak az emberek.

Magyarországon például számos probléma abból fakad, hogy a beszállítói pozícióban lévő KKV-k ki vannak szolgáltatva két-három ügyfélnek és az ott érzékelhető recesszív hatások így könnyedén begyűrűznek. Ezen úgy lehetne változtatni, hogy ezeknek a néhány milliárdos forgalmú cégeknek, hozzánk hasonlóan, egyszerűen több ügyfelet kéne kiszolgálni, ráadásul eltérő iparágakból, hogy porlasszák a kockázataikat. Ehhez persze stratégiát, azon belül értékesítési stratégiát kell váltani.

A Navigatornál komoly értékünk, hogy a befektetési stratégiánk válságálló. Nehezen tudok olyat elképzelni, hogy egyszerre kerül krízisbe az élelmiszeripar, a gyógyszeripar, a vasúti járműipar, az űripar, a védelmi ipar a teljes gépipar és még számos más terület is. Amennyiben ez bekövetkezik, akkor szinte mindegy, hogy ki mibe fektetett.

De ha a magyar, egynéhány milliárdos árbevételű, ipari tevékenységet folytató társaságokat vizsgáljuk, közülük is számos olyan kerül a látókörünkbe, amely beszállítóként szépen prosperál, kellőképpen diverzifikált ügyfél oldalról, csak éppen a generációváltás problémájába ütközik. Nekünk ebben a helyzetben kell megoldást nyújtanunk, és növekvő, transzparens tőzsdei társaságként erre lényegesen jobb lehetőségeink nyílnak, mint korábban.

A generációváltás az egész gazdaságot, a legtöbb szektort érintő probléma, régiós szinten is, a gyakorlatban ugyanakkor mégsem az látszik, hogy a legtöbb cég az utódlási kérdést sikeresen képes megoldani.

Valóban így van, nekünk viszont ott van a tapasztalt menedzsmentünk, és jó úton haladunk a portfólióvállalataink számának növelésében, valamint a sikeres integrációs döntések, a meglévő szinergiák kiaknázásában. A generációváltó céltársaságok pedig jellemzően kényszerhelyzetben vannak, ott van a jelentős alkalmazotti létszám, ezért szeretnék, ha felelős új tulajdonos venné át céget, ennek érdekében pedig elkezdik reálisan értékelni a vállalatot, kénytelenek kikapcsolni azt az érzelmi faktort, amely hajlamossá tette őket túlárazni az egyébként jó potenciállal bíró, eredményes vállalkozásukat, így megnyílik annak a lehetősége, hogy üzletet tudjunk kötni.

Az ilyen akvizíciós stratégia ugyanakkor jelentős forrásbevonást feltételez, ezért is van szükség az említett részvénykibocsátásokra. De a kamatozó részvénysorozat egyben azt is jelenti, hogy a BÉT Xtend, ahol jelenleg a céget jegyzik, nem alkalmas jelentősebb vagy legalábbis az ilyen célokat fedező forrásbevonásra?

Van egy fundamentálisan erős stratégiai célunk, ezért érdemes a finanszírozási kérdést úgy megközelíteni, hogy a gyorsabb, akvizíciós növekedés érdekében történnek a tőkebevonások. Mindeközben az új részvények kibocsátásával történő tőkeemelések révén megvalósul a közkézhányadunk növelése, egészséges tulajdonosi struktúra jön létre. Éppen az eddigi zártkörű kibocsátásaink bizonyítják, hogy látható mértékű forrásbevonásra, a befektetők számosságának növelésére alkalmas az Xtend piac. Erre azonban érdemes egyfajta ugródeszkaként tekinteni.

A részvényeink likviditásának a további növelése elengedhetetlen ahhoz, hogy meg tudjunk szólítani újabb befektetőket, akár olyanokat, akiket például a kamatozó részvénykibocsátással megcéloztunk. Természetesnek gondolom, hogy egy Xtend piacon jegyzett társaságba legalább 400-500 millió forintot befektető intézmény egyedi megállapodásra törekszik, és kompenzálva az alacsonyabb kereskedési forgalmat akár a kiszámítható éves kamatfizetés miatt dönt egy nagyobb allokáció mellett.

Hány akvizíció szükséges a közeljövőben a 2026-os stratégiában kitűzött eredmények eléréséhez? Kizárólag a magyar piacon keresik a céltársaságokat vagy régiós szereplők is szóba jöhetnek?

A mostani számításaink alapján idén és jövőre egy-egy akvizícióval teljesítjük is azokat a stratégiai célokat, amit 2026 végéig kitűztünk. Vizsgáljuk a régiós terjeszkedés lehetőségét is, de azt gondolom, hogy a következő egy-két tranzakciónk még a magyar piacon lesz. Egyelőre azon cégeinket szeretnénk erősíteni, amelyek már a portfólióban vannak, de lényegesnek tartom kiemelni, és az egyik fontos kiválasztási szempontunk is, hogy döntően exportra termelő társaságokat vásárolunk, működtetünk.

Van olyan osztrák ügyfele az egyik portfóliócégünknek, amely pénznyomdáknak állít elő gépeket. Nekik például dél-amerikai és afrikai országok felé vannak olyan hatalmas rendelésállományaik, hogy nem győzik tőlünk rendelni az alkatrészeket a berendezéseikhez. Egy másik, svájci ügyfelünk pedig elsősorban élelmiszeripari, csokoládégyártó sorokba állít elő berendezéseket, amelyeken például a közkedvelt Oreo keksz is készül. Műhold, mezőgazdasági elemző berendezés és védelmi célú eszközök is részét képezik annak a termékportfóliónak, melyekhez tagvállalataink alkatrészeket, készülékeket és különféle mérnöki megoldásokat szállítanak. Úgyhogy a külföldi piaci kötődés az már most is elég erős. De a közeljövőben, tehát néhány éven belül szeretnénk nemcsak a megrendeléseken keresztül, de akvizíción keresztül is kilépni az országhatáron túlra.

A Julius-Globe - egy korábbi BÉT50 társaság - volt a Navigator legutóbbi akvizíciója, ott milyen eredményeket sikerült elérni az elmúlt szűk egy évben?

A Julius-Globe is egy több mint 10 különböző iparágba szállító, ipari automatizációval, készüléktervezéssel, kivitelezéssel és precíziós CNC megmunkálással, valamint alkatrészgyártással foglalkozó vállalat, olyan kiváló üzleti kapcsolatokkal, mint a Schaeffler csoport, a Siemens, vagy a Körber Csoport. A termelésirányítási rendszer nagyon jól kiépített, számítógépes vezérléssel megtámogatott, de kiderült, hogy ennek egy részét nem használták ki. Ráfejlesztettünk egy olyan új folyamatot és szoftvert a meglévő rendszerekre, amivel sokkal jobb adatokkal rendelkeztünk már, mint korábban és ez alapján tudtunk döntéseket hozni, javítani a határidőfigyelést, leszorítani a selejtarányt, fejleszteni az ügyfélkezelést, a CRM rendszert. Egyelőre nem változott a modern géppark mérete, nem változott a munkatársak létszáma sem. Azzal, hogy hatékonyabban kezdtük el működtetni ugyanazt az erőforrást, egységnyi idő alatt több értéket tudunk előállítani.

A KKV szegmensben egy bizonyos méret fölött a technológiai megoldások minél nagyobb kiaknázásából eredhet a hatékonyságnövekedés, ehhez azonban szakembergárda és pénz kell, amit nem minden esetben tudnak biztosítani a hazai KKV-k.

Mi pont ezt tudjuk nekik nyújtani: úgy vezényeljük le a szükséges folyamatváltozásokat, AI használatot, digitalizációt, hogy közben – mivel már több olyan cégünk van, ahol ezt megléptük – porlasztjuk az ezzel járó költségeket, így számos olyan változást tudunk elősegíteni egy 1-2 milliárdos forgalmú kkv-nál, amit a korábbi tulajdonos nem tudott volna bevállalni. Mi ezt intézményesítve végezzük: ha az egyik cégünknél jól működik, a többinél is bevezetjük.

A hatékonyságnövelés mellett az innováció immár a szolgáltatási oldalon, a cégcsoport hozzáadott értékében is megjelenik. A Julius-Globe felvásárlásával ugyanis egy 5 fős fejlesztőmérnöki csapat is csatlakozott hozzánk, akik különböző műszaki megoldások és készülékek (például gyártósori ellenőrzőberendezések vagy akár űripari készülékek) megtervezésében segítenek az ügyfeleinknek. A szükséges alkatrészeket aztán az üzemeinkben le is tudjuk gyártani - így az ipari ellátási láncban nagyobb szerepünk van és magasabb a hozzáadott értékünk, ami jobb jövedelmezőséget jelent.

Nem titkolt cél, hogy a Standard kategóriába készül a társaság, mikorra várható a váltás?

Az Xtenden még a magyar számviteli előírások irányadók, de a 2024-es számainkat már a nemzetközi, IFRS számviteli szabványok szerint is publikálni fogjuk, ami majd a Standard kategóriában lesz csak elvárás, de ez is jól mutatja, hogy a gazdasági csapatunk már felkészült az átállásra, már csak további jogi feltételeknek kell megfelelnünk, tehát minél hamarabb, várhatóan 2026-ban fogunk kategóriát váltani.

Ez azért is fontos mérföldkő, mert olyan intézményi befektetők, mint a nyugdíjpénztárak, az Xtend piacról szabályozási okokból ki vannak zárva. A jelenlegi intézményi tulajdonosok között befektetési alapok, biztosítói unit-linked portfóliók találhatók, de már érdemi új befektetői kört azonosítottunk, akik számára a Standard kategóriába átlépve megnyílik a részvényvásárlás lehetősége. Fontos látni, hogy a hazai alapkezelők által kezelt vagyonméret jelentősen megemelkedett az elmúlt években. Egyre gyakoribb a több tíz, vagy akár százmilliárd forintot is elérő alapok mérete, amelyek keresik a jó befektetési sztorikat. Mi ebben próbálunk nekik vonzó alternatívát kínálni.

A cikk megjelenését a Navigator Investments Nyrt. támogatta.

Címlapkép forrása: Sass Judit

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ