Portfolio: Ha elég távolról nézzük, akkor a magyar KKV szektor vállalkozóinak nagy része nem feltétlenül a klasszikus piaci alapon nőtt/nő. Sokat számított az is, hogy ki volt közelebb a már meglévő "közös vagyonhoz", és ki, mekkora részt tudott ebből magának és családjának kiszakítani. Ez az EU források felhasználásával sem nagyon változott. Mit gondol, ez a történelmi sajátosság nyomon követhető HR-kérdések/folyamatok tekintetében is?
Ladics Viktória: A HR hazai fejlődése valóban a nyugati mintákra épült. Kezdetben csak a multinacionális cégek tudását lehetett megtalálni itthon. Sok cég másolta le az anyacégeik HR-mintáit. De ez ma már megváltozott. A hazai vállalatok is alkotnak trendteremtő HR gyakorlatokat, amiket akár világszerte is elterjesztenek a nemzetközi cégek. A KKV-s HR gyakorlatok azonban még nem itt tartanak. Inkább a kezdeti időszakra emlékeztetnek. Ma a KKV-k - véleményem szerint nagyon hasznosan - az itthoni nemzetközi cégek jól bevált gyakorlatait figyelik és implementálják. Igaz ez azokra a KKV-kra, akik már felismerték a HR fontosságát. Ebben volt a legnagyobb változás az elmúlt 4-5 évben. Felértékelődik a HR szakma a KKV-k körében. A cégeknek eddig is volt könyvelője és ügyvédje, ma már kezd tendencia lenni, hogy a HR szakértelmet is bevigyék a cégükbe. Főként, hogy olyan mértékű problémákkal szembesülnek a KKV vezetők, amikkel korábban nem. Ilyen például a munkaerőhiány, az alacsony lojalitás, a növekvő fluktuáció, vagy épp a generációs problémák. Mindezekre a kihívásokra már nem tudnak egyedül, tanult szakértelem nélkül válaszolni. Amint felismerik ezeket a helyzeteket, elindul a cégvezetésben egy gondolkodás, hogy miként hozzák be a szaktudást. HR tekintetben szerencsére azt tapasztaljuk, hogy az elmúlt 10 évben felnövekvő cégek ügyvezetői már nem munkaügynek tartják a HR-t, hanem tudják, hogy az emberi erőforrás az egyik legfontosabb érték a cégükben.
Mit gondol, hány főig bírja el a szervezet, ha a HR-feladatokat a cégen belül az egyik szakterületnek delegálják; hány főnél érdemes kiszervezni a tevékenységet; és hány főtől érdemes saját HR-osztályt létrehozni? Említene néhány olyan kihívást, ami egy kisvállalkozás növekedésekor merülhet fel, de a multiknál bevált gyakorlatokkal orvosolható?
A KKV-k a mi értelmezésünkben azok a cégek, ahol 50-250 fő közötti a cég mérete. Árbevétel szempontjából nagyon vegyes a kép, mert van olyan ügyfelünk, akik 3-400 milliós árbevétel mellett a növekedést a humán tőke fejlesztésével tudják csak elérni, számukra már elengedhetetlen a HR szaktudás megszerzése. Korábban a cégvezető megszokta, hogy el tudta látni a HR-es funkciót, felvette az embereket, amennyire ideje engedte foglalkozott velük, majd egy-két bizalmi emberével kontrollálta a munkaerővel kapcsolatos kérdéseket, mint pl. teljesítménynövelés, szabadságok, visszajelzések, elbocsátás. De ma azt látjuk, hogy ez már nem működik, ez kevés. Óriási terhelést tesz rájuk az üzlet. Sokkal összetettebbek lettek a HR-es problémák. Ezeknek a kihívásoknak a kezelésére megvan a módszer. A nagy multiknak globális tapasztalata van, nagy HR osztályuk, ahol széles körű szaktudás áll rendelkezésre. A KKV-knak ez megoldhatatlan feladat, azt sem tudják eleinte, hogy kihez forduljanak, ha a HR-es igénye megfogalmazódik bennük.
Melyek azok a legtipikusabb HR-problémák, kihívások a KKV-knál, amelyeket multis megoldásokkal lehet leginkább orvosolni? Megfelelő embereket felvenni - TOBORZÁS: Az eddigi bevett gyakorlat, hogy az ismeretségi körből keresnek új munkatársakat már nem hozza meg a várt eredményt. Fontos ismerni, hogy milyen csatornákon milyen kommunikációs eszközökkel lehet elérni a potenciális munkavállalókat. Utána az interjúztatás is egyre fontosabbá válik; hogy valóban a megfelelő kérdéseket tegyük fel az interjún. Az ajánlatadás, a bérezés, a betanítás, beillesztés is kulcsfontosságú témák ahhoz, hogy a felvett munkaerő nálunk is maradjon. A toborzásban is vannak profi módszerek, amikkel minőségi munkaerőt lehet találni. Teljesítmény menedzsment, értékelés, karrier ambíciók - FEJLESZTÉS: Az új generáció egyre inkább elvárja, hogy a vezetője egyengesse a karrierjét, segítse a fejlődésben. Beszélgessenek velük, párbeszéd alakuljon ki a teljesítményükről, és megélhessék a munka kínálta sikerélményt is. Elvárják, hogy a cég fejlessze őket, akár mentoringgal, tréningekkel, új projektekkel, stb. Vezetőképzés: Tudjuk, hogy a vezetés egy szakma. Van akinek erősebbek a képességei, de nagyrészt tanulható technikákból áll. Ismert a mondás, hogy a munkatársak egy céget választanak, de egy vezető miatt mennek el onnan. Ezt kiküszöbölendő egyre fontosabbá válik a vezetők képzése. De kinek, mikor, milyen képzést biztosítsunk? Ennek meghatározásához már szakember szükséges, hogy az ebbe befektetett pénz minél jobban és gyorsabban megtérüljön. Munkahely, mint brand / munkáltatói márka ismertsége - MEGTARTÁS, LOJALITÁS: A bér fontos a munkahelyválasztásban, de van egy csomó szoft funkció, ami hatással van a lojalitásra. Ma már nem csak a munkabérért maradnak egy cégnél a munkavállalók, hanem az ún. munkavállalói élményért is. Ezt tudatosan kell építeni ahhoz, hogy hiteles legyen a cég, és megmaradjanak a legjobb emberei. Mivel választani lehet a munkahelyek között, ezért felértékelődött annak a jelentősége, hogy egy munkahely mennyire ismert, mennyi információ érhető el róla az interneten, mit mondanak az ott dolgozók, érzékelhetőek-e a cég kínálta értékek. Ezt az ismertséget kommunikációval és tudatosítással lehet elérni. Van olyan IT-s ügyfelünk, ahol az ügyvezetőt tettük láthatóvá, előadásokkal, kurzusokkal, így a toborzási funkciót tulajdonképpen evvel ő maga látja el, sőt ma már nem is hirdetik a munkaköreiket, mert egy-egy előadása annyi érdeklődőt szólít meg. A megtartásra is számos programot tudunk javasolni a cég profiljától, a munkavállalók típusától, érdeklődésétől függően. Van ahol a családi programok válnak fontossá, van ahol az esti közösségi események, de a legjobb megtartóerő mindig is az marad, hogy miként foglalkozunk az embereinkkel, hogyan kommunikálunk velük, milyen elismerési rendszert működtetünk (a visszajelzésektől a jutalmakon át az év/hónap dolgozója programokig).
Miért probléma az, ha a feladatkörök elmosódnak, ha nincs külön HR-szakember és például a pénzügyes, vagy maga a cégvezető intézi az összes emberi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos teendőt?Általában az ügyvezető az, aki az emberekkel foglalkozik a kezdetektől, ő választja ki a munkatársait, ő rakja össze a cégét, ő építi fel (vele állapodnak meg a fizetésben, tőle kell elkéredzkedni szabadságra, nála mondanak fel). Az első pár évben fel sem merül benne, hogy ő egy HR feladatokat ellátó vezető is. Építi ezerrel az üzletet, veszi fel az embereket, aztán egyszer úgy érzi, hogy nem bírja tovább, vagy az üzlettel foglalkozik vagy az embereivel. Érzi, hogy széjjel feszítik a feladatok. Ekkor kezd el azon gondolkodni, hogy valamit le kéne adnia, de minden fontosnak tűnik. Ekkor keresnek meg minket... Gondoljunk csak bele, ha a cégvezető minden pozícióra maga interjúztat az hány munkaórát vesz el az idejéből, ami idő alatt új üzletekkel, partnerekkel tudna foglalkozni. Ez kalkulálható, azaz forintosítható. Arról már nem is beszélve, hogy a HR egy olyan szakma, ami megtanulható ugyan, de a gyakorlattal eltöltött évek száma itt is nagyon fontos, mint minden szakmában, a széles körű tapasztalat hiánya esetén sokat hibázik a vezető. Nem velünk született képesség ez sem, bár az emberekkel való jó bánásmód kétségkívül valakinek jobban valakinek kevésbé megy. Mi megtanítjuk az ügyvezetőt arra, hogyan kell jól bánni az emberekkel.
Felvesznek HR-est a KKV-k maguktól is?
Néha megpróbálkoznak evvel. De mi is evvel a probléma? Az egyik probléma az, hogy ha egy HR-es ambíciózus nem szeretnek KKV-hoz menni dolgozni, mert a karrierjükbe nem illik bele ez a lépés. A másik jellemző helyzet, hogy a KKV vezetője nem ért a HR-es kiválasztásához. Felvesz valakit, akiről a munka közben derül ki, hogy mégsem ért mindenhez, amire a cégnek szüksége volna. Vagy túl drágán vesz fel embert, mert azt sem tudja mennyit ér egy HR-es.
Tudom, sokan azt gondolják, hogy a külsős szakember sokkal drágább, de ez nem így van. Nagyon költséges és gyenge hatékonyságú, ha a stratégiai és üzleti kérdések helyett az ügyvezető maga akar megoldani minden emberi erőforrás-problémát. Tapasztalt HR-es annyiért jön ki, amennyiért a legjuniorabb HR-est tudná felvenni saját maga. Top kvalitású HR-est adunk a legjuniorabb bérért. A költséget úgy tudjuk ilyen hatékonyan optimalizálni, hogy a munkabér jellegű ráfordítás a legdrágább. Mi tanácsadói szolgáltatást nyújtunk, nem munkavállalót adunk. A szaktudással rendelkező szakember pedig hatékonyabban oldja meg a feladatokat, nagy rutinnal rendelkezik, és egy feladatot nem az adott projekten kell megtanulnia. A tanulópénzt nem a cég fizeti meg, mivel gyakorlattal rendelkező szakembereket tudunk biztosítani. 2-5 KKV adja ki egy teljes állású HR-es bérét, így egy senior szakember költségét több cég viseli. Mivel legtöbbször egy KKV-nál nincs is jelen a HR, ezért fokozatosságot javaslunk. A legtöbb kezdeti feladatot 8-24 órában el lehet végezni, így 2, maximum 3 nap elegendő elindítani a HR funkciót. Ha beválik az együttműködés, akkor nőhet a megbízás óraszáma is.
Miközben a generációváltás mintegy 30 ezer hazai KKV-t érint, addig a generációváltás előtt álló cégek 7-24%-ban van leírt stratégia, terv a váltás véghezvitelére. Mit gondol, miért van ez így?
Mert egy vezető, tulajdonos építette fel a céget, saját gondolatait, egyéniségét is beleadva. Nem készülnek az utódlásra, nagyon sok a teendő és úgy érzik, hogy erre még ráérnek. De hadd közelítsem meg a kérdést egy másik szemszögből. Mi szükséges ahhoz, hogy a tudatosság, a humán tőkével való tudatos tervezés megjelenjen egy cég életében? Olyan szakember, aki ért ehhez, és aki a cégvezető figyelmét ebbe az irányba tereli és ott is tartja, mivel az utódlás témájának a megoldása sok év munkáját feltételezi, amit ma kell elkezdeni. Kb. 5-10 éves folyamat, hozhatja el a megnyugtató megoldást. Ezek a problémák - valljuk be őszintén - nem azok, hogy új bútort kell rendelni vagy milyen legyen az iroda stílusa. Alapjaiban kell átgondolnia a cégvezetőknek, hogy a következő öt évben hogyan vegyék fel és hogyan tartsák meg a profitot termelő munkaerőt. Ma már ezt a stratégiát HR szakértelem nélkül lehetetlen kitalálni.
A "Családi vállalkozások Magyarországon" című, a Tárki legfrissebb, 2018-as Társadalmi Riport kötetében megjelent tanulmány szerint nem az utód kiválasztása, hanem a cégvezetés elengedése a legnehezebb a leköszönő főnököknek. Találkozott ezzel a dilemmával?
Igen, gyakran látom én is ezt a mély dilemmát. És elsősorban a pszichológiai hátterét. Van egy cégvezető-tulajdonos, aki az elmúlt 15-20-25 évét egy saját vállalkozás felépítésének szentelte. Olyan ez, mintha a cége a saját gyereke lenne. Hiába tudja, hogy a cége és a személyes továbblépés elengedhetetlen része, hogy átadja az irányítást, lelkileg nem tudja meglépni ezt a leválást, elengedést. A saját identitását képezi a cégvezető szerepe és amíg nem talál más belső identitást, vagy nem tudja áthelyezni ezt a libidót más tevékenységre, addig mindig veszteségélménye lesz, amint valaki a szerep közelébe kerül. Véleményem szerint ez így működik. Ebben a tudatosság és egy coach szakember tud segíteni, akinek van ebben a témában tapasztalata.
A megújulás, az innováció képessége, az új trendekhez való alkalmazkodás, az egyre nagyobb teret nyerő információtechnológia megismerése és bevezetése, az IT-megoldások alkalmazása az új generációnak a sajátja és "kényszere" is egyben. Tapasztalatai szerint az előbbiek mentén eszkalálódó generációs problémák mennyire jelentkeznek ma a KKV-szektorban?
Abszolút jelentkeznek, de maga az IT-megoldások fejlesztésének igénye csak az egyik a generációs témák között. Látjuk azt is, hogy az elköteleződés kérdésében, a kommunikációs stílusokban, a munkahely szerepe az életemben témákban is nagy az eltérés. Ehhez szükséges az a tudás a vezetőkben, ami elfogadja a különbségeket, és képes segíteni abban, hogy meglássák a másik szemléletének, gondolkodásmódjának az előnyeit. Ahelyett, hogy ezt frusztrációnak, tehernek vagy kiirtandó rossznak élnék meg.
Mit gondol, várható radikális szemléletbeli változás a következő 5 évben a KKV-vezetők részéről?
A következő 5 év még nehezebb lesz, mint az elmúlt 5 a munkaerő szempontjából. Számos iparágban óriási technológiai átalakulásra is fel kell készülni. Pont egy olyan időszakban viszi el a cégtulajdonos figyelmét és energiáját, amikor a gazdaság száguld, lenne mit teljesíteni, megrendelő is lenne, csak a cégvezető kapacitása máshová összpontosul. Nem szerencsés, ha a cégvezető a mélyebb HR témákkal foglalkozik egyedül, mert nem ez a szakmája, és csak most kezdi megtanulni. Még ha érdekli is, és van is hozzá érzéke, sok idő, míg a HR minden területén jól boldogul. Mi ezt meg tudjuk spórolni a számára.
