Magyarországon azok a vállalkozók, akik a rendszerváltozás után 30-40 éves korukban alapítottak vállalkozást, mostanára tömegesen érték el a nyugdíjkorhatárt, azonban a cégvezetéstől való visszavonulás korántsem megy egyik napról a másikra. Ez különösen a családi vállalkozásoknál probléma, ahol a családi cég a tulajdonos "életműve", ezért érzelmileg is kötődik hozzá és jellemzően túlértékeli annak teljesítményét, így értékét is.
"Kevés jó példa, sikeres eset van, mert legtöbbször nem időben kezdik a folyamatot, hanem akkor, amikor már baj van, például betegség vagy haláleset. Az utóbbi egy-három évben találkoztunk csak olyan tulajdonosokkal, akik időben eszméltek. A 70 pluszos tulajdonosok vagy el akarják adni a céget vagy át akarják adni a gyereknek a tulajdont és az operatív vezetést. A cégértéket azonban jellemzően úgy értik, hogy ők mennyit dolgoztak ezzel vagy mennyiből tudnának a következő évtizedben megélni a családdal együtt"
- mondta a Portfolio-nak Virágh Rajmund, az interim menedzsment szolgáltatást nyújtó HAMMEL&HOCHREITER ügyvezetője. "A fiatalabb 50 pluszos tulajdonosok vagy az operatív vezetést unják már, vagy újabb ötleteket szeretnének megvalósítani. Ők a cégértéket úgy mérik, hogy mennyire van szükségük ahhoz, hogy a következő ötletüket megvalósíthassák" - tette hozzá az ügyvezető. "A privátbanki piac magyarországi megalakulása óta, az elmúlt 20-25 évben a privátbanki szakma a rendszerváltás idején alakított vállalkozásokkal együtt növekedett; óriási teljesítménynek tartjuk az ő eredményeiket. Az ügyfeleknél gyakran tapasztaljuk, hogy a vállalkozásuk felépítése valóban életük munkája és érzelmileg is szorosan kötődnek hozzá. Ez a kötődés tette ezeket a vállalkozásokat igazán naggyá, most viszont - amikor elérkezett az idő a generációváltásra - azt látjuk, hogy bizonyos esetekben hátrányként jelenik meg, mivel a tulajdonosoknak túlzott elvárásaik vannak a cégeik értékével kapcsolatban. Éppen ezért egy külső értékelési szakértő bevonása sokat segíthet az alapítóknak az optimális megoldás megtalálásában." - mondta el Kállay András, az Erste Group Privátbank Kompetenciaközpontjának Igazgatója.
Nem egy sétagalopp
A cég eladása mellett opció lehet az, hogy a tulajdonos külső szakembereket hoz a menedzsmentbe és nekik adja át az irányítást. Az alkalmas utód megtalálása és felkészítése rendkívül időigényes folyamat, ahogy örökös hiányában a cég értékesítésének előkészítése is. Mindkét esetben szüksége lesz a tulajdonosnak a cégértékelésre.
Mindkét fél kérheti, de a gyakorlatban általában inkább az eladó kezdeményezi a cég értékelését, amikor le szeretné tesztelni vételár elképzelését, hogy az mennyire vág egybe a piaci árazással. A vevők - főleg a szakmaiak - tisztában vannak a saját piacuk árazásával, de bizonyos korrekciókra szükség lehet és akkor ők is kérhetik a professzionális cégértékelést
- mondta a Portfolio-nak Almási Levente, az RSM Hungary M&A, Cégértékelés és Vállalatfinanszírozási üzletágvezetője. A cégértékelés számos okból fontos lehet:
- jól pozícionálhatja az eladót, például kiderülhet, ha irreálisan gondolkodik vállalkozása értékéről
- a cégértékelés rávilágíthat a társaság gyengeségeire, tehát lehetőséget ad a változtatásra, ezzel a cégérték növelésére, lehet, hogy a cégértékelést követően a tulajdonos nem az azonnali értékesítés mellett dönt, hanem előbb "gatyába rázza" a céget
- a cégértékelést akkor is érdemes elvégezni, amikor nincs azonnali eladási szándék, de az eladás egy jövőbeli stratégiai cél
"Általában a cégekben nincs meg a tranzakciók lebonyolításához szükséges tudás, merthogy ezzel sosem kellett foglalkozni, a tulajdonosnak nincs sok választási lehetősége: külső szakértőket kell bevonnia. Vannak cégek, akik vevő felkutatásában is segítenek, de itt fontos, hogy milyen referenciái vannak a tanácsadó cégnek" - mondta Steer Attila interim menedzser, a Hammel&Hochreiter kontrolling szakértője. "Lényeges működésbeli változtatásban az értékesítési folyamat elindítását követően nem hiszek. A strukturális változtatásokra ugyanez igaz, vagyis a "feljavítjuk a céget és rendet rakunk", az nem az értékesítés része. Ezek megelőző lépések, ezt előre el kell dönteni, mert az értékesítési folyamat annyiszor lesz újratervezve, ahány változtatás van. A cégértékelés során kell feltárni ezeket a változtatási lehetőségeket, és mérlegelni, hogy mikor, milyen tartalommal induljon az üzletrész értékesítési folyamat" - tette hozzá Steer. Jó esetben a szükséges információkat elő tudják állítani, de a családi cégek sosem jeleskedtek a jelentési rendszerek és kontrolling tökéletesítésében, a stratégiát és a saját piaci információikat jellemzően fejben hordozzák, ahogy a legtöbb igényelt stratégiai és üzleti terv információ sincs meg, vagy legalábbis nem olyan tartalommal, amit a vevőnek be lehet mutatni, ez tehát az egyik nagy kihívás, és erre lehet felkészülni a cégértékelés során, külső segítséggel.
A nyereséget nézik
A cégek értékesítésénél, arra való felkészítésénél a legfontosabb mutató a nyereség, valamint az árbevétel (piaci részesedés, stb.) A cégértékelések ugyanis az üzemi eredmény (EBIT = kamatok és adózás előtti eredmény), vagy EBITDA (kamatok és adózás előtti eredmény + értékcsökkenés), ritkábban az árbevétel évente elért összegéből indulnak ki. A cégérték nagyságát pedig úgy határozzák meg, hogy az előbbiek szerinti mutatókat az iparágra jellemző tranzakciós érték szorzókkal beszorozzák.
Ugyanakkor a vételár megállapításánál a cégérték csak kiindulópont, fontos szempont a cégben lévő ingatlan/ingóság állomány piaci értéke, a készletállomány, a cég iparági sztenderdek szerinti folyamatai, azoktól való eltérés, a cég innovációs képessége stb. De a vevők az eladásra kínált cég nyereségét értékelik és alapvetően ebből kiindulva áraznak, különösen a multinacionális vállalatok, de a belföldi nagyobb vállalkozások is
- mondta Virágh. Virágh szerint azonban a generációváltás előtt álló tulajdonosok általában túlértékelik cégük teljesítményét, ezzel azok vételárát is. Elsősorban az árbevételre koncentrálnak, miközben a vevők elsősorban az eredményességet keresik. Ez alól is van persze kivétel, amikor az eladásra kerülő cég piaci részesedése jelentős az adott piacon (meghaladja a 15-20 százalékot).
Az értékelés általában 2-4 hétig tart, attól függően, hogy 1 vagy több cégről, cégcsoportról van -e szó, mennyire szükséges konszolidálni a cégcsoport számait, milyen minőségűek az átadott pénzügyi adatok, mennyi korrekciót kell alkalmazni.
Gyakorlati példák
A tulajdonos egy - két évvel cége értékesítése előtt a cég vezetését átadta az iparágban ismert és megfelelő tapasztalatokkal rendelkező menedzsernek, akit kinevezett ügyvezető igazgatónak. Vagyis ő maradt a tulajdonos és a cégvezetésre külső menedzsmentet hívott be, ügyvezetőt és funkcionális vezetőket. A tulajdonos a stratégiai tervezésben, döntésekben részt vett, azonban a menedzsment operatív feladatait, döntéseit nem kérdőjelezte meg, sőt támogatta az ügyvezető döntéseit és azok végrehajtását.
Egy ilyen helyzetet általában nehéz a tulajdonosnak elviselnie és végig vinnie, különösen egy generációváltás előtt álló cég esetében, amikor a tulajdonos életének jó részét, ha nem az egész életét a cég építésének, fejlesztésének szentelte, a céget gyermekének tekinti
- tette hozzá az eseti példához Virágh. Ugyanakkor a kinevezett ügyvezető megtette azokat a lépéseket, amelyek
- a cég belső folyamatainak rendbe rakásához, szervezet stabilizálásához
- technológiai fejlesztéséhez
- költségcsökkentési intézkedésekhez
- piaci sikerének (árbevételének) tovább építéséhez és így
végeredményben eredményességének javításához voltak szükségesek. "Az új ügyvezető megalkotta a cég jövőképét is és felépítette azt a "story-t", amely leírja a cég erősségeit, eredményességének és jövőbeni fejlődésének forrásait, a növekedés lehetőségeit. Ezt akár egy átmenetileg megbízott interim menedzsment is megteheti, ha 6-16 hónapos a folyamat, akkor mindenki szempontjából jobb választás, ha egy 3-5 éves folyamatról beszélünk, akkor érdemes lehet alkalmazott menedzsment csapatot felállítani" - mondta a cégutódlás specialista.
Az említett új ügyvezető igazgató alatt az árbevétel két év alatt megduplázódott, ezzel együtt a cég eredményessége pedig a negatív tartományból felfejlődött árbevétel arányosan 8 százalékra.
Egy másik vállalkozás tulajdonosa külső céget kért fel az értékesítésre való felkészítéshez. Ennek eredménye elsősorban "window dressing" lett, azaz egy adott pillanatra jó eredményt mutatott fel a cég. Ennek a folyamatnak azért lett sikertelenség a vége, mert hiteltelenné vált az átalakítás és a pillanatnyi eredmény. "Az a tapasztalatom, hogy azon generációváltás előtt álló cégek értékesítése volt sikeres és a tulajdonos szempontjából megnyugtató eredményességű, ahol a tulajdonos tudott új menedzsmentet megbízni és a bizalmi kapcsolat a cég értékesítéséig végig megmaradt a tulajdonos és az új menedzser, vagy menedzsment között" - összegezte tapasztalatait Virágh. "Ott sikeres a generációváltás, ahol megfelelő a felkészítés és megvan az összhang a régi és az új vezetők között. Láttunk olyan céget, ahol már az első külső menedzsment is bevált, de olyat is, ahol több évig tartott a menedzsment és generációváltás. Arra is volt hazai példa, hogy külső menedzsmentet kellett behozni, mert az első tranzakció nem volt sikeres az alapítóval. Miután új külső menedzsment került be, amely bevált, sikeres lett a tranzakció. Az biztos, hogy a társaság felkészítését jól elvégzi egy külső menedzsment, mert stratégiai szemmel újragondolják a cég teljes operációját, folyamatait, ami mindenképpen előnyös. Az már más kérdés, hogy a gyakorlati kivitelezés elromolhat - tette hozzá Almási Levente, az RSM Hungary üzletágvezetője.
TÁMOGATOTT TARTALOM
A cikk megjelenését az Erste támogatta.
