Apró digitális és reklámügynökségként indultatok, mára a legismertebb márkák kommunikációjáért, világvállalatok online jelenlétéért is feleltek, de nem egy, hanem négy különálló cégként. Miért döntöttetek úgy, hogy üzletágakat alakítotok?
2008-ban még nem egy szép irodaházban dolgoztunk kétszázharmincan, hanem heten ücsörögtünk egy belvárosi lakásban, amit irodának hívtunk, és minden feladatnak örültünk, egy website fejlesztésének ugyanúgy, mint egy reklámkampány megtervezésének. Ez az attitűd sokáig, nagyjából ötven-hetven főig meg is maradt, és ehhez az egy szinten lévő szakmai csapatok, mint legfelsőbb szervezeti egységek, tökéletesek voltak. Aztán, ahogyan elkezdtünk nőni, olyan márkákkal együtt dolgozni, mint az OTP, a Wizz Air, a Vodafone vagy a Deutsche Telekom és a Magyar Telekom, ez elérte a korlátait. Egyre több volt a specializált, szakértői feladat, egyre gyakrabban fordult elő, hogy színtiszta fejlesztői, márkakommunikációs, média vagy épp marketingautomatizációs projekteket kaptunk. Ezt felismerve, hogy termékesíteni, tudatosan nőni tudjunk, létrejött a Mito Group négy üzletággal: Digital, Creative, Performance és Next.
Ez négy teljesen külön cég?
Igen és nem. A kultúra közös, de az üzletági vállalatok növekedési pályája egészen más. Digital üzletágunk, amely digitális termékfejlesztéssel, weboldalak és mobilalkalmazások tervezésével foglalkozik, hosszú ideje kinézett magának két szektort, amelyben világszinten meghatározó szereplő lehet középtávon; lottótársaságoknak és légitársaságoknak már három kontinensen dolgozott a csapat. Az üzleti folyamatok és termékek újragondolásával, illetve lojalitásprogramokkal foglalkozó Next sokkal inkább digitális érettség alapján talál magának ügyfeleket. A Creative és a Performance valahol a kettő között helyezkedik el. Ami viszont általános, hogy míg a hazai piacon jól jön egy rugalmas partner, aki mindenben segít az ügyfeleknek, addig a nagyobb európai országokban már egyértelműen jobban teljesít egy specializált értékajánlat. Igazi kihívás a két szemlélet integrálása a hétköznapjainkba.
Mekkora az autonómia az egyes cégeknél? Van bármi, amit központilag szerveztek?
Azért, hogy mindenkinek meglegyen a kellő rugalmassága, a csoportműködés klasszikus formáját választottuk: a magas szintű stratégia csoportszinten születik meg, ahogyan a pénzügy, a kontrolling, a HR és a kommunikáció felsővezetői is ott ülnek. Az ő irányításuk és segítségük mellett szabadon működnek az egyes üzletágak.
Hogyan szereztek új ügyfeleket?
Az ajánlásnak hihetetlen ereje van, különösen a hazai piacon. Külföldön szintén gyakori, hogy egy-egy szakember dicsér minket, aminek hatására meghívást kapunk egy tenderre, de ott szükségünk van tudatosabb ismertségépítésre is. Ez javarészt üzletági szinten, az egyes fókuszterületeken történik, ami lehet szektor, mint a Digitalnál a közlekedés és a szerencsejáték, vagy tevékenységi terület, mint a Nextnél a lojalitásprogramok kialakítása és üzemeltetése. Ezen tudatosan dolgozunk, ez a következő egy-két év legfontosabb kihívása.
Hol tartotok tizenöt év múlva?
Ezt nem tudjuk pontosan, sőt, körülbelül sem. Az viszont látszik, hogy rövid- és középtávon az elsősorban nemzetközi növekedés megugorható, mert évek óta sikerrel versenyzünk külföldi, nálunk néha egy nagyságrenddel nagyobb cégekkel. Ha ezeket a feladatokat változatlanul el tudjuk látni budapesti központtal, itthoni és külföldi szakemberekkel, úgy, hogy közben a hazai ügyfeleink is elégedettek maradnak, akkor tizenöt éves távlatban is nyugodt vagyok.
(x)
