Könnyebb vagy nehezebb lesz a munkavállalók élete a koronavírus után?

A koronavírus-járvány új helyzet elé állított mindenkit: vállalkozókat, munkáltatókat, munkavállalókat. Nincs olyan, akit ne érintett volna így vagy úgy, és nagyon változó, hogy a különböző cégek hogyan reagáltak. Egy 2021-es, magyar kutatás például azt mutatta ki, hogy a kkv-szektorban sokkal drasztikusabb lépéseket tettek, mint a nagyvállalatok világában. Előbbieknél, miután a járvány felütötte a fejét az országban, drasztikus kényszerintézkedések, azonnali leépítések, bérbefagyasztások történtek, míg a nagyvállalatok jellemzően inkább a szociális problémákra és egészségvédelemre irányuló HR-fejlesztésekhez folyamodtak.

Nagyon sok cég állt át pillanatok alatt távoli munkavégzésre: tavaly az elmúlt tíz év átlagának (2,9%) közel háromszorosára nőtt a távmunkában vagy home office keretében dolgozók aránya (8,6%) Magyarországon. 

A járványhelyzet különösképpen érintette a női munkavállalókat, tovább növelve terheiket, megsokszorozva a láthatatlan munkaórák számát. Ugyanakkor a rengeteg hirtelen változás nem feltétlenül rossz, szakemberek szerint a rengeteg kellemetlenséggel és nehézséggel járó pandémiának lehetnek pozitív következményei a munkavállalók és munkáltatók számára is.

A 2020-ban kirobbant koronavírus-járványhoz hasonló globális katasztrófára 100 éve nem volt példa. A Covid-19 alapjaiban rázta meg a világgazdaságot, a világon mindenkit érintett valamilyen formában, egyik napról a másikra változott meg a mindennapi életünk. Pillanatok alatt kellett reagálnia a vállalatoknak is. Nem meglepő, hogy már 2020 tavaszán kutatások kezdtek foglalkozni azzal, milyen változásokkal reagál a hazai vállalati/intézményi szféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlata a koronavírus okozta válság kihívásaira. Az eredmények alapján radikális változások történtek és történnek a magyar munkahelyeken.

A koronavírus-járvány okozta gazdasági és egészségügyi válsággal 100 éve kellett legutóbb szembenéznie az emberiségnek, a spanyolnátha idején. A 2020-as pandémia mindenkit váratlanul ért, és nincs olyan a világon, akinek az életére így vagy úgy ne lett volna hatással. A munkáltatóknak pillanatok alatt kellett reagálni a helyzetre. Nem meglepő módon a kutatók figyelmét is felkeltette a precedens nélküli helyzet és már 2020 tavaszán, Magyarországon is munkához látott egy 15 egyetem szakembereiből álló kutatócsoport, hogy felderítsék, milyen változásokkal reagált a hazai vállalati/intézményi szféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlata a koronavírus okozta válság kihívásaira.

"Az online kutatás első fázisát 2020. nyarán bonyolítottuk le, ezt követte a második fázis 2020 őszén, míg a harmadik felmérési kört 2021 tavaszán végeztük. Az első időszakban 508 értékelhető kérdőív érkezett vissza, a második, online lekérdezés során 1014 elemezhető választ kaptunk, a harmadik kutatási szakaszban pedig 288 szervezet válaszolt” – mondta a Portfolio-nak Dr. Poór József, a Selye János Egyetem egyetemi tanára, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének (HSZOSZ) elnöke a Koronavírus-válság-kihívások és HR-válaszok kutatás vezetője, hozzátéve, a kutatás nem reprezentatív, ugyanakkor az eredmények mindenképp tükrözik a valóságot.

Nem minden céget és szervezetet érintett egyformán a válság, és nagyon különbözőképpen reagáltak. Az első hullám idején a COVID-19 miatti kényszerű leállásokra adott leggyorsabb reakció sok szervezet esetében először a létszámstop, utána pedig a létszámleépítés volt: ezzel a válaszadó cégek egytizede élt.  A második szakaszban a jelentősebb leépítéseket végrehajtó vállalatok/intézmények aránya csökkent, sőt, a vállalkozások közel tíz százalékánál létszámnövekedés is volt. A leépítést legtöbben csak a kölcsönzött munkaerő körében hajtottak végre.

A munkahelyek védelme érdekében az első hullámban a szervezetek egyharmada jellemzően inkább az éves rendes szabadságokat adta ki, 8%-uk fizetés nélküli szabadságra küldte dolgozóit. A második hullám idején ez a tendencia összességében gyakorlatilag nem változott. Majdnem 11%-ra nőtt viszont a fizetés nélküli kényszerpihenőket alkalmazó szervezetek aránya, melynek valószínűleg egyik oka a fizetett szabadságok korábbi felhasználása volt. A harmadik hullámban csökkent az éves szabadságok kiadása és a fizetés nélküli szabadságot alkalmazó szervezetek aránya is.

"A cégek többsége – bár először általában megszorító intézkedéseket vezetett be (reaktív vállalattípus) – később inkább proaktív módon, a stratégia átdolgozásával és a hatékonyság növelésével válaszolt. A HR szerepe is teljesen átértékelődött” – mondta a Portfolio-nak a kutatásban részt vevő Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta, az ELTE egyetemi docense, a HSZOSZ elnökségi tagja, hozzátéve,

turbulens változásban van a HR és a munkavállalók is: bizonyos munkakörök felértékelődtek, mások elértéktelenedtek.

Van egy karriersokk, amire nem könnyű reagálni, de HR-esként és vezetőként muszáj.  Új kihívásokkal, a vírus előttihez képest megnövekedett munkamennyiséggel kell szembenéznie a HR szakembereknek: felborultak az évek óta tartó munkaerőpiaci folyamatok: a KSH friss adatai alapján egyre komolyabb munkaerőhiányról beszélhetünk, miközben a koronavírus okozta gazdasági visszaeséssel tavaly egy pillanat alatt szűnt meg a munkaerőhiány a legtöbb szektorban, és megemelkedett a munkanélküliségi ráta. 

"Erre a HR nem volt felkészülve. Ha a vállalat nem alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez, a dolgozók elmennek. Ahhoz, hogy a jó munkaerőt megtartsák, rugalmasnak kell lenni és új, a korábbiaktól eltérő vezetési kultúrát kell kialakítani” – mondta Dr. Poór József.

A kutatásból kiderült, hogy míg az első hullám idején a fókusz a belső kommunikációra, a munkaerő megtartására és a távmunka működtetésére irányult, a második fázisban a munkaerő biztosítása, a megfelelő dokumentáltság és a motiváció fenntartása került dobogós helyekre. A pandémia harmadik hullámában a létszámgazdálkodás megőrizte első helyét. A második helyre sorolódott a hatékony belső kommunikáció, a dolgozók motiválása, ösztönzése pedig továbbra is a harmadik helyen maradt.

Óriási a különbség a nagy nemzetközi vállalatok és a hazai kkv-k reakciói között

Egy szintén 2021-es, többek között Pató Gáborné Szűcs Beáta és Poór József részvételével készült kutatás arra jutott, hogy a koronavírus-helyzetre adott válaszreakciókat tekintve a legnagyobb különbség a kkv-szektor és a nemzetközi nagyvállalatok között érhető tetten.

"A kkv-szektorban sokkal drasztikusabb, akár azonnali leépítések és bérbefagyasztások voltak szükségesek ahhoz, hogy a szervezetek túléljék a vírust, addig a nagyvállalatoknál gyakorlati szempontból a leépítések és a bércsökkentés helyett nagyobb hangsúlyt kaptak a szociális problémákra és az egészségvédelemre irányuló HR-intézkedések” – mondta Pató Gáborné Szűcs Beáta, hozzátéve, ennek oka az, hogy a kétféle cégstruktúra nagyon más lehetőségekkel bírt. A döntések meghozatalánál a pénzügyi szempontok voltak a döntők: egy multinacionális vállalat tartalékait nem lehet összevetni a hazai kkv-szektor pénzügyi helyzetével. Poór József ugyanakkor megjegyezte, hogy sok kis cég új túlélési lehetőségekkel próbálkozott: egy gumiszerelő műhely például beszállt a logisztikai láncba és csomagátvevő pontként kezdett funkcionálni.

2020. március 13-án, pénteken este kiderült, fenekestül felfordul az élet: hétfőtől digitális oktatás, óvodai szünet, ezzel együtt pedig a cégek kényszerhelyzetbe kerültek: vagy átállnak otthoni munkavégzésre, vagy megbénul a működés. Noha sok helyen a home office korábban is bevett gyakorlat volt, de sok cégnél nem volt kidolgozott rendszere, inkább csak alkalmanként éltek a lehetőséggel a munkavállalók. Ha összevetjük a KSH 2020-ra és 2021-re vonatkozó adatait, jól látszik, hogy egy év alatt csökkent a home office-ban dolgozók aránya, ugyanakkor az így dolgozók száma még mindig sokkal magasabb, mint az elmúlt tíz év átlaga. Vajon fel kell-e készülni az otthoni munkavégzés tartós alkalmazására? Ha igen, ez milyen változásokat implikál?

A járvány egyik következménye, hogy tavaly az elmúlt tíz év átlagának (2,9%) közel háromszorosára nőtt a távmunkában vagy home office keretében dolgozók aránya (8,6%) Magyarországon. A home office tehát korábban is bevett gyakorlat volt, azonban inkább csak elvétve éltek a lehetőséggel a munkavállalók: kivételes esetekben, például lakásfelújítás során, ha munkások érkeztek és fogadni kellett őket, vagy ha aznap orvoshoz kellett menni, vagy ha óvodai vagy tanítási szünet volt.

2020. március 16-a, hétfőtől azonban ez megváltozott. A digitális oktatás és óvodai szünet életbe lépésével a cégek kényszerhelyzetbe kerültek: pillanatok alatt kellett átállni távmunkára, vagy megbénul a működés. Nagyon sok cégnél ugyanakkor nem volt home office szabályzat, nem voltak tisztázva a távoli munkavégzés folyamatai, hiszen a pandémia előtt az otthonról dolgozók aránya nem volt jelentős.A KSH adatai alapján a home office szempontjából a csúcsot 2020 májusa jelentette, amikor közel 760 ezer fő, a foglalkoztatottak 17%-a dolgozott otthonról. Ez az arány aztán fokozatosan csökkent: idén tavasszal távmunkában vagy home office keretében a 15–64 éves foglalkoztatottak mintegy 13%-a dolgozott, létszámuk pedig 560–580 ezer főt tett ki. Ehhez képest 2021. április–júniusban arányuk 10,2%-ra, számuk 462 ezer főre mérséklődött. A 2021. július–szeptemberben pedig a távmunkában vagy home office keretében dolgozók aránya már csak 6,3% volt.

Az új helyzet új kompetenciákat igényel

Egy 15 egyetem szakembereiből álló kutatócsoport arra kereste a választ, milyen változásokkal reagált a hazai vállalati/intézményi szféra emberi erőforrás menedzselési gyakorlata a koronavírus okozta válság kihívásaira.

Dr. Poór József elmondta, a home office-ra való hirtelen átállás több szempontból is speciális volt.

"Egy cégnél és az életben is általában az egyik generáció adja át a tudást, szokásokat a következő generációnak. Ez most merőben más helyzet, most nem az idősebbek adtak át valamit a fiatalabb generációnak, hanem épp fordítva, a fiatalabb generáció volt az, aki segítette az idősebbeket” – mondta a szakember, hozzátéve, a tartós távmunka egyik hozadéka azonban, hogy sok munkakörben megnőttek a munkaterhek és nehéz összeegyeztetni a munkát és a magánéletet, ezzel együtt pedig a stressz is jelentősen megnőtt.

Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta hozzáfűzte, bizonyos kompetenciák felértékelődtek: az asszertív kommunikáció, a rugalmasság, az empátia, az alkalmazkodó képesség, a stresszkezelő képesség és persze a digitális és IT ismeretek, illetve az ezekhez kapcsolódó online technológia magabiztos használata.

"Kihívás elé állított ez a helyzet mindenkit. Nem könnyű például személyes találkozó nélkül, online képviselni az érdekeinket úgy, hogy közben figyelnünk kell a másikra is, több visszajelzést adva számára. Ez a munkavállalóknak és a munkáltatóknak is egyaránt új és nehéz szituáció” – jegyezte meg.

Az elmúlt években úgy tűnt, elindult egy pozitív változás a nemek közötti egyenlőtlenség felszámolása terén, ennek azonban a koronavírus-járvány véget vetett. A vírushelyzet miatt elrendelt lezárások csak tovább növelték a nők terheit, ennek következtében pedig még sebezhetőbbek lettek a munkaerőpiaci pozíciójukat tekintve: több nő hagyta ott vagy veszítette el az állását a járvány következtében, mint férfi. Szakemberek segítségével jártunk utána, vajon mi várható a pandémia után, van-e bármilyen pozitív hozadéka az elmúlt másfél évben az életet jelentősen nehezebbé tevő koronavírusnak.

A KSH adatai szerint 2021. első félévében a férfiak havi bruttó átlagkeresete 19%-kal magasabb volt, mint a nőké. A férfiak havi átlagos bruttó bére egyébként 8,9, míg a nőké ettől alacsonyabb mértékben (8,0%-kal) nőtt egy év alatt. A kiadvány megjegyzi, a nemek közötti eltérés mögött a foglalkoztatási jellemzők különbségei is meghúzódnak, a férfiak és a nők más-más gazdasági területen, szektorokban, foglalkozásokban helyezkednek el. Az oka ennek részben az eltérő nemi szocializáció és a nemi szerepeknek való megfelelés igénye. Nem véletlen, hogy a pedagógusok vagy egészségügyi területen dolgozó ápolók körében több a nő.

A nők és férfiak munkaerőpiaci helyzete között már a koronavírus 2020-as kirobbanása előtt is óriási különbség volt, a járvány azonban csak rontott a helyzeten. A vírus megjelenése előtt a nők heti 16, a férfiak 7 órát töltöttek láthatatlan munkával (ide sorolhatjuk az összes házimunkát, a gyereknevelést, az óvodával, iskolával kapcsolatos tennivalókat, idős rokon gondozását, a ház körüli munkákat, az állatgondozást, stb) a Nemek közötti Egyenlőség Európai Intézetének kimutatása szerint. A bölcsődék, óvodák, iskolák bezárásával aztán ez megnőtt: az európai nők heti 18 órát töltöttek úgynevezett láthatatlan munkával, míg a férfiak 12 órát.

Az arányok tehát közelítenek, a férfiak is jobban kivették a részüket a családdal és háztartással kapcsolatos teendőkből, de a munka java még mindig a nőkre hárul

– mondta a Portfolio-nak Heal Edina, a nők és férfiak egyenlő esélyeiért dolgozó Egyenlítő Alapítvány alapítója, aki korábban nyolc éven át vezette a Google Magyarországot. A szakember elmondta, világszerte 1,8-szor több nő veszítette el az állását a pandémiában.

"A nők negyede gondolkozott és aztán lehet tett is lépéseket, hogy otthagyja a munkahelyét, vagy átálljon részmunkaidőre, mert nem bírta az otthoni megnövekedett munkafeladatot és stresszt” – jegyezte meg. Annak, hogy többnyire a nők voltak azok, akik a családot a karrier elé helyezték, nagyrészt a nemek közti bérkülönbség az oka. Miután a férfiak jelentősen többet keresnek – akár ugyanabban a pozícióban is –, amikor a szülők mérlegelik annak lehetőségét, kinek kellene kevesebb munkát vállalnia, hogy jobban tudja menedzselni az otthoni teendőket, a család pénzügyi helyzete miatt a legtöbb esetben a nőre esik a választás.

A járvány első hulláma idején a COVID-19 miatti kényszerű leállásokra adott leggyorsabb reakció sok szervezet esetében először a létszámstop, aztán a létszámleépítés volt. Heal szerint a munkáltatók hasonlóan mérlegelték, kitől váljanak meg, vagy ki folytassa részmunkaidőben, mint ahogy a családok mérlegelik, ki töltsön több időt a családi ügyekkel a munka rovására.

"Ha egy gyerekes nőről tudják, hogy van egy férje, aki vélhetően jobban keres nála, akkor inkább a női munkavállalót küldik el, vagy ajánlanak fel neki részmunkaidős állást, szemben egy férfi kollégával, mert a legtöbb családban a férfiak a családfenntartók, és a munkáltató is úgy gondolkodik, hogy nagyobb anyagi hátrány érné a férfi kolléga családját, ha őt küldenék el, vagy neki csökkenne a részmunkaidő miatt a fizetése” – mondta a szakember.

Különösen nehéz helyzetben az egyedülálló nők

A pandémia különösen nehéz helyzetbe hozta az egyedülálló szülőket, köztük a nőket. A kisgyerekkori nevelés intézményei, a bölcsődék, óvodák és iskolák bezárásával nagyon sokan segítség nélkül maradtak, miközben a munkahelyen helyt kellett állniuk, és a nyakukba szakadt a gyerek egész napos ellátása, valamint a háztartásról való gondoskodás is.

A home office csak részben segít a gyerekgondozási feladatok és a munkahelyi követelmények összeegyeztetésében. Az ugyanis, hogy a gyerek vagy gyerekek gyakran megzavarták az anyukát munka közben, értekezleteken, hogy iskolás gyerek esetén adott határidőre le kellett adni a feladatokat, aminek elkészítésében segíteni kellett a gyereknek, hogy a több otthon töltött idő több takarítást és több étkezést, ezzel együtt a konyhában töltött idő növekedését is maga után vonta, azzal is járt, hogy esetleg csökkent a nők munkateljesítménye, ennek pedig közvetlen hatása van a munkahelyi előremeneteli lehetőségeikre és a fizetésükre is.

A digitális oktatás ráadásul egy újabb láthatatlan munkát jelentett: a szülőknek kellett gondoskodni arról, hogy ha volt rá mód, a gyerek online csatlakozzon az órára, menedzselni kellett a különböző platformokat, a legtöbb iskolában ugyanis nem volt egységes, melyik tanár milyen platformon tart órát vagy kommunikál a szülőkkel, gyerekekkel.

Heal Edina szerint a nők helyzetén nem is elsősorban a munkahelyek, hanem az állam tudna változtatni: a pandémia után úgy kellene kiépíteni a gyermekellátó intézményeket, hogy azok jelentős terhet vegyenek le a szülők válláról. Persze, Magyarországon ez az évek óta húzódó pedagógushiány miatt jelen pillanatban elképzelhetetlen. Amennyiben viszont a pálya vonzóbb lenne, emelnék a béreket, több embert foglalkoztatnának a szektorban, akkor nem tűnne irreálisnak, hogy akár egy adott bölcsőde, óvoda vagy általános iskola szervezze meg a gyerekek reggeli és délutáni szállítását, több intézmény együttműködésével az állami nevelés intézmények keretén belül lehetne különböző fakultatív programokat szervezni, és nem a szülőknek kellene délután, kora este még különböző elfoglaltságokra szállítani a gyerekeket.

Home office: áldás vagy átok?

A járvány egyik következménye, hogy tavaly az elmúlt tíz év átlagának (2,9%) közel háromszorosára nőtt a távmunkában vagy home office keretében dolgozók aránya (8,6%) Magyarországon. Ez bizonyos szempontból könnyebbséget jelenthet sok család számára, de van árnyoldala is.

"A munkahelyi sikerhez kell a jelenlét, a láthatóság. A home office erre ad lehetőséget, de csak akkor, ha az illető az adott pillanatban valóban jelen van, és egy online megbeszélés közben, kikapcsolt kamera mellett nem éppen főz vagy tereget” – mondta a Portfolio-nak Ladics Viktória, a HR Partner Consulting alapítója, aki a saját cége életre hívása előtt 13 évet töltött el HR-esként a vállalati oldalon. A szakember szerint online egy introvertált embernek még nehezebb képviselnie az érdekeit és bemutatnia az eredményeit, mint az extrovertált munkavállalóknak, és a legtöbb cégnél nincs is senki, aki felhívná erre a figyelmet.

"Ahhoz, hogy lássák az erőfeszítéseiket, muszáj láthatóvá válniuk. Az ideális az lenne, ha az energiájuk 80%-át a feladatok ellátására koncentrálnák, de 20%-át arra, hogy a közvetlen feletteseikkel, a munkatársaikkal megbeszéljék, min dolgoztak, mit sikerült elérniük. Ez az előrelépés vagy teljesítményértékelés szempontjából is kulcsfontosságú” – mondta a szakember, aki szerint a teljes távmunka zsákutca, ugyanis a munkahelyi előmenetel szempontjából a kapcsolatépítés elengedhetetlen.

Ezzel Heal Edina is egyetért, mint mondta, a távmunka akkor jó megoldás, ha a nők és férfiak egyenlő keretek között dolgozhatnak, vagyis adott napokon mindenkinek be kell járnia, így van személyes kapcsolat a munkatársak, különböző divíziók között, és mindenki adott napon marad otthon.

"Ha valaki szeretne feljebb lépni a ranglétrán, ahhoz a személyes jelenlét elengedhetetlen. Ahhoz kell, hogy részt vegyünk a céges rendezvényeken, a munkatársakkal időt töltsünk, legyen személyes benyomása az embereknek arról, kik is vagyunk mi” – mondta az Egyenlítő Alapítvány alapítója.

Nehéz a visszatérés szülés után

A szülési szabadságról való visszatérés kihívás elé állítja a női munkavállalókat és a munkáltatókat is.

"Háromgyerekes anyukaként és rengeteg nő munkáltatójaként tudom, hogy nagyon nehéz ilyenkor priorizálni. Az egyik tipikus hiba, amit sok nő elkövet, hogy visszatérés után hálás, hogy egyáltalán visszamehetett dolgozni, ezért bizonyítani akar és túlvállalja magát” – mondta Ladics Viktória, aki szerint fontos lenne tudatosítani az ilyen helyzetben lévő munkavállalókban, hogy a rengeteg különböző szerepnek (anya, munkavállaló, feleség, barát, stb..) nem lehet egyidejűleg tökéletesen megfelelni és nem is kell.

Merjünk segítséget kérni, merjük kimondani, hogy ezt a határidőt most nem tudom vállalni, de ekkorra biztosan kész leszek. Legyünk konstruktívak, de jelezzük azt is, hol vannak épp a határaink

– mondta a HR szakember, aki szerint leginkább a gondolkodásban gyökerező rossz beidegződések gátolják a munka-magánélet egyensúly megteremtését.

A HR Partner Consultingot 10 évvel ezelőtt alapította, és itt az első 17 munkavállaló kisgyerekes, szülési szabadságról visszatérő nő volt. Mostanra a cég közel 80 főssé nőtte ki magát és több mint 500 céggel állnak kapcsolatban. Mivel a munkába visszatérő nők támogatása továbbra is szívügye, ezért a Fejvadászat és a Képzés-fejlesztés mellett létrehozott egy harmadik üzletágat is, a HR Outsourcingot.

"A HR Outsourcing többnyire olyan cégek számára jó megoldás, ahol nem szeretnének teljes munkaidőben HR-es kollégát foglalkoztatni. A szolgáltatásaink akár fix projektre vagy akár heti néhány napra is igénybe vehetők. A tanácsadóink, akiket kiszervezünk, tapasztalt HR szakemberek, akik többéves gyakorlattal rendelkeznek, de kisgyerekesek és nem szeretnének fix, nyolcórás állásban visszatérni” – mondta, hozzátéve, ez a modell más területeken, például marketing vagy pénzügyi területeken is tökéletesen működne, hiszen tulajdonképpen ideális mind a munkavállalók, mind a cégek számára.

Egyre több a női vezető a cégeknél

Az Eurostat idén decemberben publikált, a nők és férfiak statisztikai portréját összevető kiadványából kiderül, 2020-ban, az EU-ban a vezető pozíciókat betöltők mindössze harmada nő. Magyarország ugyanakkor a női vezetőket tekintve a lista élén szerepel, itt ugyanis 39 százalékot tesz ki az arányuk, szemben az EU-s 34%-os átlaggal.

Ladics Viktória évek óta foglalkozik női vezetők képzésével. Az általa kidolgozott program során a fókusz a nők énképének és önbizalmának az erősítése, ez kell ugyanis szerinte ahhoz, hogy nagyobb hatással tudjanak lenni a szervezetre és még láthatóbban hozzájárulnak az üzleti eredményességhez.

A női középvezetők gyakran kishitűek, nincsenek tisztában a munkaerőpiaci értékeikkel, sok esetben a hiedelmeik akadályozzák a továbblépésüket

– mondta a HR szakember, aki szerint sokszor nagyon erős önkorlátozás áll az előrelépés előtt, sok nő eleve fél attól, helyt tudna-e állni vezetőként, hogyan tudná összeegyeztetni a felelős pozíciót a családdal, magánélettel.

"Pedig nem olyan bonyolult ez: a gyereknek van apukája, vannak nagyszülei, és lehet babysittert is fogadni. Nem feltétlenül az anyának kell otthon maradnia, ha a gyerek beteg lesz. Ahhoz, hogy egy nő sikeres vezető legyen, fontos, hogy jelen legyen, hogy üzleti vacsorákon, üzleti utakon vegyen részt, látható legyen, proaktív legyen” – mondta a szakértő.

Heal Edina szintén hangsúlyozta, hogy a nők nagyon sokszor saját magukat akadályozzák a sikerükben, sokszor amint felmerül az előléptetés lehetősége, nem a kihívást, a magabiztosságot, az elért eredmény okozta örömöt érzik a nők, hanem a kétségbeesést, hogy hogy fognak ezután boldogulni az otthoni teendőkkel.

Az Egyenlítő Alapítvány alapítója szerint nagyon meghatározó a nők karrierútja szempontjából, hogy mennyire támogató a partnerük. "A férfiak számára sem ideális, hogy a társadalom azt várja el tőlük, míg a nő gyereket nevel, ők egyedül tartsák el a családot. Óriási nyomás ez. Ráadásul kutatások igazolják, hogy azok a gyerekek, akik sok időt töltenek az édesapjukkal is, kiegyensúlyozottabbak" - mondta a szakember, aki szerint egy kapcsolatnak is jót tesz, ha a szülők megosztják a gyerekneveléssel kapcsolatos feladatokat, mindenki ki veszi a részét, egyikük sem szűkül be, a terhek pedig viszonylag egyenletesen megoszlanak.

Közös érdek tehát, hogy a nők is bátran építsék a karrierjüket, merjenek előrelépni, és ebben a partnerük, családjuk is bátorítsa őket.

Az Egyenlítő Alapítvány 2020 év végén és 2021 tavaszán végzett kutatást a V4-ek országaiban és Horvátországban fejvadász cégek és vállalati döntéshozók bevonásával. Arra keresték a választ, miért döntenek ritkábban a nők mellett a felsővezetői kiválasztási folyamat során. Heal Edina elmondta, a lengyel és a magyar interjúalanyok (vállalatok és fejvadászok egyaránt) szóvá tették a konzervatív társadalmi környezet negatív hatását a nők karrierjére. Szintén ebben a két országban került elő az interkulturális nyitottság korlátozottsága, továbbá Magyarországon a családi munkamegosztás egyenlőtlensége is, amelyben a gyerekvállalást kizárólag női kérdésként kezelik.

Az alapítvány Dr. Nagy Beáta és Dr. Primecz Henriett, a Budapesti Corvinus Egyetem professzorai közreműködésével az eredmények alapján kidolgozott egy ajánlást is, hogy hogyan lehetne növelni a nők arányát a felsővezetésben.

A kutatásban részt vevő cégek részéről sokan kiemelték az intézményrendszerek szerepét: az iskoláknak többet kellene tenniük, például karriertanácsadással, hogy ne a nemi sztereotípiák befolyásolják a nők pályaválasztását.

Számos nemzetközi nagyvállalat előtérbe helyezi a nemi diverzitás elérését, de a vállalatok még sokat tehetnének, például az diákok felkészítését és a pályaorientáció terén. A gyes és gyed időtartama is meghatározó, sok válaszadó szerint ez nagymértékben akadálya a nők felsővezetői részvételének.

A CIB Bank 2020. februárjában, amikor az olasz kormány a Covid-19 megjelenése miatt karantén alá helyezte a vírus észak-olaszországi gócpontját, egészen pontosan Milánó és Padova környékét, épp egy 300 fős nemzetközi sportrendezvényt tartott Győrben. Ahogy tudomást szereztek az olaszországi helyzetről, azonnal összeült a vezetés, és pillanatok alatt döntöttek arról, hogy leállítják a nemzetközi utazásokat, a rendezvény külföldi részvevőinek megszervezték a hazautazását, és hamarosan a pénzintézetek közül elsőként álltak át otthoni munkavégzésre azokon a területeken, ahol ez kivitelezhető volt. Tóth Zsuzsával, a nagyjából 2000 munkavállalót foglalkoztató CIB Bank HR igazgatójával arról beszélgettünk, mik voltak az elmúlt másfél év tapasztalatai, mi jelentette számukra a legnagyobb nehézséget, és mit gondol, milyen lesz az élet a pandémia lecsengése után.

A Covid-19 megjelenése az élet minden területére hatással volt. Hogyan érintette a járványhelyzet berobbanása a CIB bank működését?

2020. februárjában, amikor az olasz kormány a Covid-19 megjelenése miatt karantén alá helyezte a vírus észak-olaszországi gócpontját, a CIB épp Győrben tartott egy nemzetközi sportrendezvényt sok olasz részvételével a CIB-et tulajdonló Intesa Sanpaolo részéről. A külföldi résztvevőket egy délután alatt kellett elutaztatni, hogy még a lezárások előtt hazajussanak a családjukhoz. Emlékszem, ez egy szombati napon történt, vasárnap online összeült a vezetőség, és pillanatok alatt született meg a döntés, hogy a nemzetközi utazásokat felfüggesztjük, kidolgoztuk a stratégiát, miszerint az első az emberi élet és egészség védelme, a második pedig a folytonosság az üzleti működésben. Egy bank esetében ez utóbbi is alapvető, hiszen az ügyfelek minden esetben hozzá kell, hogy férjenek a pénzükhöz. Egy ilyen krízishelyzetben derül ki igazán, hogy milyen egy vállalati kultúra, és a CIB-es kultúra nagyon erősnek bizonyult.

Igazolódott, hogy a gondoskodó, emberi és jövőorientált vezetői hozzáállás kifizetődik,

és hogy az üzleti teljesítmény és a gondoskodó hozzáállás között nincs ellentmondás.

A pénzintézetek közül elsőként állt át a bank otthoni munkavégzésre. Mik a tapasztalataitok? Mennyire volt nehéz menedzselni a váltást?

Nagyjából 2000 aktív munkavállalót foglalkoztatunk, közülük kb. 700-an a fiókhálózatban dolgoznak, esetükben a home office nem volt kivitelezhető, az egészségük védelme érdekében szigorú egészségvédelmi intézkedéseket vezettünk be, plexifalakat helyeztünk el, maszkhasználatot írtunk elő és rövidítettük a nyitvatartási időt, időpontfoglalás lehetősége mellett.

A Covid hullámok idején mindenki otthonról dolgozhat, akinek a munkaköre ezt lehetővé teszi, ez a központi területeken dolgozó kollégák nagyjából 90%-a. Mi bízunk a kollégáinkban, és ez visszaigazolódott, mert a munkatársaink értékelik a lehetőséget, elkötelezettek, és hatékonyan dolgoznak home office-ban, ez tükröződik a bank teljesítményében is.

A járványhelyzettől függetlenül a jövőben is lehetővé tesszük a központi dolgozóknak, hogy a munkaidő 40%-ában otthonról dolgozzanak, mert kiemelten fontosnak tartjuk a munka-magánélet egyensúlyát.

A jövőben akár változhat majd az otthoni munkavégzés aránya ill. a működési módunk, nyitottak vagyunk a kísérletezésre, de hiszünk benne, hogy – amikor a járványhelyzet megengedi – valamennyi időt mindenkinek érdemes az irodában is töltenie. A CIB Bankban erős a közösség, egy nagyon barátságos és együttműködő szervezetben dolgozunk, és ahhoz, hogy ez fennmaradjon, elengedhetetlenek a személyes találkozások, közös élmények.

Sok mindenre rávilágított a járványhelyzet, vannak pozitív hozadékai is, rájöttünk, hogyan lehet a közösséget online programokkal is összekovácsolni. Szerveztünk például online csoportos kvízeket, de online díjátadó gálánk is valósult meg online sikerrel úgy, hogy a díjazottak Teamsen kapcsolódtak be. A másik következménye a történteknek, hogy részben megváltozott az iroda funkciója. Amikor bent vagyunk, minél több emberrel szeretnénk találkozni, közösen gondolkodni, ezért a most megújuló székházunkban, ahová összeköltözünk a jelenlegi két irodából, sokkal nagyobb szerepe lesz a közösségi tereknek.

A járvány előtt szinte minden területen komoly problémát jelentett a munkaerőhiány, aztán pedig a foglalkoztatás érdemben csökkent a vírushelyzet hatására. Mostanra azonban koronavírus előtti rekordszint fölé került a foglalkoztatottak száma Magyarországon idén július és szeptember között a KSH friss adatai alapján. Mit tapasztalt a CIB Bank? Hogyan alakult például a fluktuáció?

Ha makro szinten nézünk rá a magyar munkaerőpiacra, azt látjuk, hogy a Covid nem változtatott alapvetően a strukturális kereslet-kínálati egyensúlytalanságon, sőt, sok területen idén még fokozódott a munkaerőhiány a 2020. előtti időszakhoz képest. Tavaly úgy tűnhetett, hogy változik a tendencia, sokkal kisebb volt a fluktuáció mindenhol, de ez csak egy átmeneti helyzet volt.

A CIB-ben az volt az alapelvünk, hogy a vírus miatt senkinek nem csökkenhet a jövedelme, senki nem veszítheti el az állását.

Olyan területeken, ahol a kollégák nem tudtak otthonról dolgozni, például a fiókokban, ha a digitális oktatás vagy az óvodabezárások miatt valakinek otthon kellett maradnia a gyerekével, fizetett távolléti díj mellett maradhatott otthon. Nem csökkentettünk béreket, nem volt kényszer-részmunkaidő. A harmadik hullám után, amikor a szektorban újra nőtt valamelyest a fluktuáció, mi azt tapasztaltuk, hogy a kollégáink nagyon lojálisak, így nálunk nem ugrott meg az elvándorlás. Az elkötelezettségi felmérésekben nagyon magas értékeket kapunk. Amikor tavaly feltettük a kérdést a kollégáknak, hogy hogyan értékelik, a bank vezetése hogyan kezeli a járványhelyzetet, erre 96 százalék pozitív választ adott.

Mit gondol, hogyan változott a HR szerepe a koronavírus hatására?

A belső kommunikáció nagyon felértékelődött, a transzparens információáramlás létfontosságú. Mi a CIB-ben kimondottan gyakran és nagyon őszintén kommunikáltunk a teljes munkavállalói körnek felsővezetői oldalról és HR oldalról is. Bizonyos, a koronavírus-járvány idején bevezetett újdonságok tartósan is velünk maradnak, például a munkavállalói mobilapplikáció mint kommunikációs eszköz. HR szempontból egészen új helyzetekkel kellett szembenézni és olyan témákban kellett döntéseket hozni, amik abszolút precedens nélküliek, és amik nem a szakmánkba vágnak, gyakorlatilag egészségügyi szakemberekké kellett volna válnunk.

Bizonyos kompetenciák felértékelődtek, korántsem csak HR szinten, hanem a szervezet bármely tagjára nézve. Ilyen a rugalmasság, az alkalmazkodókészség és a reziliencia, vagyis a változásokkal és váratlan akadályokkal való megbirkózás készsége. Ezért HR szempontból a koronavírus-járvány előtthöz képest nagyobb figyelmet kellett fordítani a munkatársak lelki egészségére, hiszen a helyzet mindenkire hatással volt. Webináriumokat tartottunk például tudatos jelenlét, meditáció, testi-lelki egészség témában, és volt közös online jógagyakorlásra is lehetőség. Még a vírus előtt kipróbáltuk, és tavaly az egész bankra kiterjesztettük a szakértő segítség programot is, amelynek keretében a kollégák és családtagjaik külső szakértőktől vehetnek igénybe pszichológiai, egészségügyi, jogi és pénzügyi támogatást. Ez a lehetőség a jövőben is elérhető marad.

Kutatások sora támasztja alá, hogy ugyan a nők és férfiak munkaerőpiaci helyzete között már a koronavírus 2020-as kirobbanása előtt is óriási különbség volt, a járvány azonban csak rontott a helyzeten. Mi a véleménye ezzel kapcsolatban? A járvány lecsengése után változhat a nők pozíciója?

A járványhelyzet rávilágított arra, hogy a nők mennyire jól tudnak zsonglőrködni az idejükkel, hatékonyak, nagyon értékes munkaerők. De őszintén szólva ennek a felismeréséhez sem nekem, sem a CIB HR-nek nem volt szüksége a Covid helyzetre. Én két kisiskolás gyereket nevelek, tudom, hogy ez mekkora kihívás teljes idejű munka mellett, pláne digitális oktatás idején, még akkor is, ha egy nagyon támogató férj van mellettem, aki mindenből kiveszi a részét. A CIB-nél már jóval a járvány megjelenése előtt fontosnak tartottuk, hogy tudatosan kezeljük a nők helyzetét, és elindítottunk egy "Womentoring" névre keresztelt programot, amelynek fő célja a női karrierút támogatása, és azon belül kimondottan a gyermekvállalás utáni visszatérés elősegítése.

Azt gondolom, van még hová fejlődnünk, mert ugyan a kollégák kétharmada nő, de ahogy a hierarchiában felfelé haladunk, csökken az arányuk.

A gyermekvállalás időszaka ebből a szempontból is különösen fontos mérföldkő, itt ugyanis el lehet veszíteni olyan nőket, akikben akár a felsővezetői potenciál is megvan.

Nagyon nagy hangsúlyt helyezünk ebben a programban arra, hogy érzékenyítsük a vezetőinket, hogy tudatosan gondolkodjanak a nők karrierútjáról, nyitottak legyenek például a részmunkaidőre, amely tipikusan fontos a kismamák számára. Büszkék vagyunk rá, hogy az elmúlt négy évben 150 százalékkal nőtt a részmunkaidőseink aránya. Sok más mellett ez is hozzájárul ahhoz, hogy már több évben és idén is elnyertük a Családbarát Munkahely címet.

Meggyőződésem, hogy a pandémia egy inflexiós pont globálisan a munkaerőpiacon a munkavégzés módja szempontjából, és innen más pályán alakul tovább. Egyre inkább magától értetődő lesz az otthoni munkavégzés, akár a teljes távmunka, felértékelődnek a rugalmas munkavégzési formák, például a megbízási szerződés, a projekt jellegű munkavégzés és a részmunkaidő. Összességében egyre nagyobb hangsúlyt kap a munka-magánélet egyensúlya valamint az egyéni igények figyelembevétele, ami segítheti a nők munkaerőpiaci helyzetét, de hozzájárulhat akár a mozgásukban korlátozottak vagy a vidéki kistérségekben élők foglalkoztatásának javításához is. Optimista vagyok a hosszú távú hatások tekintetében.