Kozma Andráshoz (alábbi képünkön), a díjat alapító Credit Management Group vezérigazgatójához fordulok először: miről is szól a CFO of the year díj?
A díjat azért hoztuk létre, hogy elismerjük azokat a vállalati szakembereket, akik az elvárhatónál többet nyújtanak a gazdasági-pénzügyi irányítás területén, és hogy példaként állítsuk őket mások elé, megmutatva őket a közgazdasági közösségnek is. Az elmúlt években neves, sokat elért pénzügyi szakemberek kapták meg a díjat, idén pedig
a korábbiaknál is nehezebb volt a zsűri dolga, hiszen nagyon színvonalas pályázatok érkeztek a nagy-, közép- és kisvállalatoktól.
Az idei év minden vezetőnek lehetőséget ad arra is, hogy megmutassa, mit lehet kihozni ebből a gazdaságilag nagyon nehéz, számos szervezési és vállalatvezetési kihívást állító, bizonytalan időszakból. Erre is kiemelten figyeltünk.
Mi alapján lett Schilling Dániel, a Duna House pénzügyi igazgatója a nyertes?
Nagyon tetszett minden zsűritagnak az a sokszínűség, amit a pénzügyi, szakmai munkában felmutatott. Külföldi akvizíciók, a koronavírus időszakában végrehajtott sikeres kötvénykibocsátás, vállalati résztulajdonosi program elindítása, a vállalatirányítás fejlesztése is megtalálható az elvégezett munkák között a Duna House pénzügyi vezetője esetében. A koronavírusra adott reakciók is példaértékűek voltak: a menedzsment, benne Dániel a bére egy részéről is lemondott a legnehezebb hónapokban. Emellett egy tőzsdén jegyzett cégről beszélünk, ami a befektetői kapcsolattartástól az IFRS-ig és a szokásosnál nagyobb transzparenciáig számos napi szintű extra feladatot ró egy pénzügyi vezetőre. Megtalálhatók voltak továbbá a pályázók között nagyvállalatok is, de egészen más egy kisebb méretben, a Duna House-éhoz hasonló középvállalati kategóriában elérni ugyanazokat az eredményeket.
Schilling Dánielt kérdezem innentől, először is: hogyan fogadta a díjat?
Meglepett, és óriási megtiszteltetésnek tartom. Természetesen nem ismertem előre a mezőnyt, fogalmam sem volt, hogy mi az a teljesítmény, amivel el lehet nyerni az elismerést. Valóban sok elvégzett munka van mögöttünk, de talán még több, ami előttünk áll:
egy legalább 5-6 éves terv van a fejünkben arról, hogy európai szinten is meghatározó ingatlan- és pénzügyi közvetítővé nőjük ki magunkat.
Ingatlanközvetítésben Magyarországon az Otthon Centrummal fej fej mellett haladunk, Lengyelországban viszont egyértelműen mi vagyunk a legnagyobbak. Hitelközvetítésben nagyobb a rés: itthon mi vagyunk a legnagyobbak, Lengyelországban az ötödikek, de legnagyobbak a függetlenek között. Cégcsoportunk három országban összesen 26 jogi entitással rendelkezik, közel 8,0 milliárd forint árbevételt és 1,5 milliárd Ft EBITDA-t generál. Innen szeretnénk tovább nőni, aminek természetesen rengeteg, a munkámat érintő pénzügyi jellegű vonzata lesz.
Ahogy Kozma András említette, számos különböző elért eredményt bemutatott pályázatában. Mi az, ami a legnagyobb kihívás volt, így a legbüszkébb rá?
Amire a legbüszkébb vagyok, az a kötvénykibocsátás.
Augusztus 31-én egy sikeres aukción 40%-os túljegyzéssel összesen 6,9 milliárd forintnyi forrást vontunk be a Növekedési Kötvényproram keretében. Ezzel 10 éves, fix 2.3% kamatozású forráshoz jutottunk, melyből közel 4 milliárd forintot tudunk jövőbeni akvizíciókra fordítani, másrészt refinanszírozzuk meglévő vállalati hiteleinket is. Az NKP egy támogatott program, és sok cég meg tud felelni a feltételeinek, az igazán nagy büszkeség számomra az, hogy a koronavírus által okozott nehéz gazdasági időszakban tudtuk végrehajtani ezt az OTP-vel és a Kapolyi Ügyvédi Irodával közösen. A mindössze három fős kontrollingcsapatunk volt az, amely összerakta az üzleti terveket és a kibocsátáshoz szükséges tájékoztatót, emellett az éves beszámolókat és az akvizíciós átvilágításokat is elvégezte. Jelentéseket, elemzéseket készítettünk a nehéz időszakban az értékesítési területeinknek is, hogy a koronavírus hatását minél gyorsabban felbecsüljük és azonnal tudjunk rá reagálni. Mindez rengeteg munka volt.
A corporate finance, azon belül is az M&A világából érkezett a Duna House vállalati közegébe, ahol 2018 óta látja el a pénzügyi igazgatói teendőket. Könnyen ment az átállás?
Nem, hiszen teljesen más a tanácsadói, illetve a jelenlegi pénzügyi vezetői munka. A projekt jellegű tranzakciós munkákról kellett átállni a napi működésre. A Duna House 2016-os tőzsdei kibocsátása egy nagy, közös mérföldkő volt az életünkben, hiszen akkor én még a Concorde munkatársaként vettem részt a folyamatban egy három fős deal teammel. Ezt követően engem azért hívtak a Duna House alapítói a céghez, hogy jobban elvigyék a céget az akvizíciók irányába. 2017 októberében kezdtem, és először az M&A és a befektetői kapcsolattartás volt a fókuszom. Majdnem egy évvel később lettem CFO, és került hozzám a pénzügyi terület. Lépcsőzetes volt az átállás, ami sokat segített. Érkezésem óta együtt dolgoztam a korábbi CFO-val, így elég jól ráláttam arra, hogy működnek a folyamatok házon belül. Amikor ő úgy döntött, hogy máshol folytatja, rendelkezésemre állt egy kellő hosszúságú átadási időszak. A fókuszba került M&A miatt nem vettünk fel új munkatársat, hanem tanácsadókkal dolgozunk, az üzleti átvilágítást pedig házon belül végezzük. A tapasztalataim e téren sokat segítettek.
Mi most a munkájának a fókusza, és miként tudja összehangolni a különböző országokban működő operációk működését?
Az elmúlt időszakban az akvizíciókon és a finanszírozáson volt a hangsúly a munkámban. Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a napi működés gördülékenyen megy, így ha elmennék egy hónap szabadságra, akkor sem lenne gond. Az akvizícióknál nem ez a helyzet. Azóta, hogy a Duna House 2016 elején belépett Lengyelországba, két újabb akvizíciót hajtottunk ott végre, a legutóbbit idén év elején. Ennek a két új cégnek az integrálása volt az igazán nagy kihívás. Gyakorlatilag piacot vettünk: a lengyel operációnk el tudna működni akár önállóan is, persze a meghatározó döntésekre, tervezésre erős kontrollt gyakorlunk. Lassan a finanszírozásban is önálló lábakon kezd állni a lengyel érdekeltségünk, idén látható nyereségre számítunk az országból.
Mely országokban, milyen típusú eszközöket vásárolnának a tervben lévő újabb akvizíciók során?
Igyekszünk egyszerre több tárgyalást is folytatni, a piaci hasonlóságok miatt elsősorban az Európai Unión belüli közép- és kelet- európai piacokat vizsgáljuk, de más országok is szóba jöhetnek.
Míg Nyugat-Európában a banki értékesítés dominál, a régiónkban kellően magas a hitelközvetítők szerepe is. Belgiumban is megvizsgáltunk azért egy céget, de azt végül elvetettük. Ezek az akvizíciós tárgyalások jellemzően olyanok, hogy az emberek dolgozik rajtuk egy évet, és vagy sikerülnek, vagy nem. Amennyiben ezek nem jönnek össze, akkor keresünk további célpontokat. Csak azért, hogy elköltsük a kötvénykibocsátás során bevont likviditást, nem fogunk bármit felvásárolni. A koncepció mindenesetre az, hogy ha belépünk egy külpiacra, akkor a holding az, amely vásárol. Elsősorban ingatlanközvetítőket nézünk, hiszen ebből könnyebb a pénzügyi közvetítés felé nyitni, mint fordítva. A pénzügyi közvetítés ugyanakkor már most is az üzletünk nagyobb részét teszi ki: az EBITDA több mint a felét adja.
Mekkora a cég akvizíciós kapacitása, és mi a szűk keresztmetszet?
Nagyon sok mindenen múlik a siker, hiszen sokféleképpen lehet csinálni egy akvizíciót: kérdés például, hogy a munka mekkora hányadát bízzuk tanácsadókra. Nem mindegy az sem, hogy olyan piacon vásárolunk, amelyet már ismerünk, vagy egy teljesen új helyen. Lengyelországban egy év alatt már nagyon könnyen tudtunk integrálni egy céget. Ha egy új országba lépünk be, akkor az az egyik fő kérdés, hogy helyi menedzsmentet keresnünk kell-e, és ha igen, hogyan tudjuk integrálni a meglévő döntéshozatali rendszerünkbe. Mindez befolyásolja az átvilágítási és az integrációs munka mennyiségét, illetve komplexitását is. A riportálási és egyéb folyamatokat is össze kell kötni. Azt gondolom, hogy évi két akvizíciót képesek lennénk megvalósítani, átvilágítani pedig többet is.
Munkavállalói résztulajdonosi programot is indítottak. Miért?
Ez egy hosszú távú ösztönzés a munkavállalóknak. Nem arról van szó, hogy a fizetéséhez képest egy óriási részvénycsomaghoz jutnának a munkavállalóink, de azért szemmel jól látható, évente egyhavi munkabérnek megfelelő részvénycsomagról szólnak a programjaink. Ezek magyarországi munkavállalóinkra vonatkoznak, külföldi kollégákra való kiterjesztését egyelőre nem tervezzük. Korábban egyéves volt, most kétéves a program, ami – bár szabadon forgathatják a részvényeket – azért mégiscsak egy jó motiváció arra, hogy munkatársaink a cégnél maradjanak.
Hogy hatottak a legnehezebb tavaszi hetek a cég bevételeire, és milyen megszorításokról döntöttek emiatt a járvány hatására?
A legrosszabb héten 70%-os, a legnehezebb hónapban pedig 50%-os bevétel-visszaesést voltunk kénytelenek elkönyvelni az ingatlanközvetítő tevékenységeinknél. Nem lehetett látni akkor, mi lesz ennek a kifutása, ezért próbáltuk minden területen visszafogni a költéseket.
Szigorú cash menedzsmentet vezettünk be, ahol lehetett, próbáltunk újratárgyalni a szerződéseket, főleg a bérleti szerződéseket. A munkavállalókkal egyeztetve egy általános, 30%-os bércsökkentést is alkalmaztunk
április és május hónapokban, amelyből az alapító tulajdonosok és velem együtt több felső- és középvezető 50% és 100% közötti bérlemondást ajánlott fel a munkahelyek és a morál megtartása érdekében. Franchise partnereink esetében a jutalék egy minimumdíjból és egy volumentől függő díjazásból áll - előbbit a helyzethez alkalmazkodva elengedtük.
Tavasszal négy forgatókönyvet vázoltak fel a koronavírus várható hatásaira a cég számára. Melyik pályán vannak most, és pénzügyi, illetve ingatlanközvetítőként lehet-e kontraciklikusan viselkedni?
Most egy olyan pályán vagyunk, amit nem láttunk előre, és még nagyon sok a gazdasági adatokkal kapcsolatos bizonytalanság. Mindenesetre
meglepett minket is az ingatlan- és hitelpiac gyors visszapattanása, így a négyből mindenképpen a két legjobb forgatókönyv látszik jelenleg megvalósulni,
de a járvány miatt ez bármikor megváltozhat. A 2008-as válság után az ingatlanpiac nagyjából 2014-ben tért magához, és eközben a mi piaci részesedésünk egyre csak nőtt, majd mérséklődött ugyan, de még mindig magasabban van, mint a válság előtt volt. A működésünkben tehát valóban van egy kontraciklikusság, ami nem feltétlenül simítja ki a piaci mozgásokat, de mindenképpen tompítja azokat.
További díjazottak
Pénzügyi-gazdasági vezetői teljesítményéért és kiváló pályázatáért a CFO Master 2020 díjat nyerte el négy személy:
- Bodnár Zoltán, Alteo Energiaszolgáltató Nyrt.
- Molnár Nóra, Pepco Hungary Kft.
- Sütő Balázs, Market Építő Zrt.
- Thurzó Csaba, 4iG Nyrt.
Novák Katalin miniszter szinte naponta jelent be valami újdonságot a családtámogatási és otthonteremtési programok elemeként. Mekkora befolyással vannak ezek a működésükre, és hogy hathatnak bevételeikre?
Nagyon szorosan figyeljük ezeket a bejelentéseket és programokat, amelyeket mi magunk is üdvözlünk. Ezek elősegítik, hogy tovább fejlődjön a magyar lakáspiac. Nekünk az elsődleges piacunk a használt ingatlanok piaca, az új lakások piaca nemzetközi összehasonlításban nagyon alacsonyan van. Feljebb kellene tornázni a magyar megújítási rátát, hogy elérje például a lengyel szintet. Egyelőre nehéz spekulálni arról, hogy a bejelentett családtámogatások miként hatnak a cégünk bevételeire.
Mekkora a különbség a koronavírus piaci hatását tekintve az egyes országok között?
Nem nagy az eltérés. A lengyeleknél egy héttel korábban jött a kijárási korlátozás, ennek negatív gazdasági hatása hamarabb indult az ingatlanpiacon, és hamarabb is ért véget, de náluk se volt nagy a visszaesés. A hitelpiac néhány hét késéssel ugyanígy követte az ingatlanpiacot. Az egyetlen különbség talán, hogy
a lengyel bankok egy kicsit jobban behúzták a féket, így az ottani hitelpiacon lassabb a visszapattanás. Lokális hatásként jelentkezik a rövid távú lakásbérlés, nevezetesen az Airbnb és a külföldiek kiesése, újraszabályozása.
Az önkormányzati szinten még nem teljesen kikristályosodott Airbnb-szabályozásnak lehet majd hosszan elhúzódó hatása. A koronavírus kapcsán persze felmerül, hogy milyen hatása volt az ingatlan adásvételek folyamatára. Mi minden lakásvásárlónak felajánlottuk a lehetőséget, hogy online tekintse meg a kiszemelt ingatlant 3D-s képek és videók segítségével. Ez korábban is elérhető volt nálunk, nőtt is iránta az igény a járvány hatására, de az érdeklődők döntő többsége ragaszkodik ahhoz, hogy megtekintse az ingatlant, és ez természetes.
Mennyire egyedi a Duna House hálózati modellje?
Vannak hasonló modellek, alapvetően Amerikából indultak el a több országban jelenlévő, franchise-ban működői hálózatok, amelyek meghatározóan az ingatlanközvetítésre fókuszálnak. Ezek között megtalálhatók olyanok is, amelyek felvették a hitelközvetítést is a profiljukba, de jellemzően csak a hazai piacaikon. A hitelközvetítés jóval szabályozottabb, mindenhol a helyi szabályozói elvárásoknak kell megfelelni. Egy amerikai cég nem biztos, hogy akar ezzel Csehországban foglalkozni. Nekünk az a célunk, hogy ezt minden országban kéz a kézben létrehozzuk, hiszen óriási szinergia van belőle. Az ingatlaneladóknak is a hasznára vagyunk, ha olyan vevőket hozunk, akik hitelképesek, a vevők pedig egy helyen intézhetik a lakásvásárlást és a hitelfelvételt.
Fotók: Stiller Ákos / Portfolio
