Parádi-Varga Tamás: Az üzleti megfontolások mellett emocionális szempont is közrejátszott, ugyanis az alapító a Wolfgang Samesch neve által fémjelzett Samesch privát bank volt, neki pedig magyar volt a felesége. Az induláskor az volt a stratégia, hogy független szolgáltatóként olyan kiszolgálást nyújtsunk az ügyfeleknek, ami nem regionális, országon belüli vagyonkezelést céloz, mi alapvetően globális befektetési tanácsadásban gondolkodunk. Nekünk nincs anyabankunk, amelyik a termékportfóliót meghatározná, ennek megfelelően nem termékértékesítésben gondolkozunk. Célunk az, hogy folyamatosan bővítsük az elérhető termékek körét, szűrjük azokat, és a lehető legjobb megoldásokat találjuk meg. Ezt csak akkor lehet jól teljesíteni, ha még működési szinten sem merül fel a saját termékkel való versenyhelyzet. A magyar privát banki piacon a 2000-es évek elején a kereskedelmi bankoknál nagyon jól menő üzlet volt a saját termékek értékesítése, ezért hátrányból indult az SPB, és sok éven keresztül fejfájást okozott a társaságnak, hogy kis szolgáltatóként, nem egy nagyobb, neves multicéggel a háta mögött indult el a szolgáltatás. Az induláskor az üzleti stratégiánk a hátrányok ellenére kiforrott volt, a kezdeti időszakban viszont a piac még nem tartott ott, hogy ezt komolyan értékelje. A szemléletmód azonban nem jelentette azt, hogy ne lett volna esélyünk a piacszerzésre, mindössze lassabban tudott növekedni az üzletág.
P.: Fontos kérdéskör a megcélozni kívánt ügyfélkör azonosítása. A privát bank milyen belépési limitet határozott meg?
P.V.T.: Ebből a szempontból nem volt nagy különbség a kereskedelmi bankokkal összehasonlítva, mi is úgy gondolkoztunk, hogy a célcsoportot a vagyonos magán ügyfelek és a hozzájuk kacsolódó kis és közepes intézményi kapcsolatok jelentik. A privát banki limitet viszont alacsonyabban húztuk meg, mi már a szolgáltatást 25 millió forintos likvid vagyon mellett is elérhetővé tettük. Sőt a soft limit mellett tettük le a voksunkat, mivel számos megkeresést kaptunk az ügyfelektől, hogy ki szeretnék próbálni a szolgáltatást egy limit alatti összeggel. Minderre nyitottak voltunk, hiszen ma már a privát banki ügyfelek tipikusan nem egy helyen tartják a pénzüket, hanem 2-3 szolgáltatónál. Első körben bizonyítani kell, csak azt követően lehet a vagyontranszfer- és a portfólió növeléséről beszélni.
P.: A magyar privát banki piac már a 2000-es évek első felében nagy növekedést tudott felmutatni. Az SPB miként tudta megkülönböztetni magát a többi szolgáltatótól? Miben volt más a szemlélet?
P.V.T.: Két fő irányt említenék meg, amelyek meghatározzák a stratégiánkat. Egyrészt mi globális portfóliók kialakítására törekszünk, amit jól mutat, hogy az árbevételünk 90-95%-a euróban és dollárban keletkezik, vagyis a mögöttes termékek többségében devizában denomináltak. Másrészt az SPB elsősorban egy konzervatív intézmény, ami nem az újtól való elzárkózást jelenti, sokkal inkább azt, hogy azokat a megoldásokat, amelyeket az ügyfeleknek adunk azt részletesen átbeszéljük házon belül. Nincs direktíva az értékesítés kvótájára, így sokkal könnyebb az instrumentumkutatás, mert az ügyfelek igényeihez illő egyedi portfóliókat tudunk kialakítani. Nem mi találtuk fel a spanyol viaszt, házon belül fundamentális elemzéssel nem foglalkozunk, azt meghagyjuk a nagyobb befektetési bankházak számára - tekintettel arra, hogy ezeket az elemzéseket mind megkapjuk. Főként technikai elemzéseket készítünk, ezt meghaladóan a befektetési alapok értékelésével, a felülteljesítő alapok kiválasztásával foglalkozunk. Ez minden esetben eredményez egy olyan, szűkített portfóliót, ami már értelmezhető mennyiség ahhoz, hogy az ügyfeleknek alternatív javaslatokat tudjunk letenni az asztalra.
P.V.T.: Nem győzöm hangsúlyozni, hogy a befektetési tanácsadás esetén nagy hangsúlyt kell fektetni a termékek vizsgálatára, az ügyfelek számára csak olyan terméket lehet megmutatni, amelyet a tanácsadó is ért. Véleményem szerint a hazai szolgáltatók gyengesége még mindig az, hogy elsődleges céljuk a banki termékek értékesítése, a kockázati problémák, valamint az ügyfél-elégedetlenségek általánosságban erre vezethetőek vissza. Jól mutatja az SPB erejét, hogy míg a válság előtt az ügyfelek közül sokan inkább csak értékpapír tranzakciókra vonatkozó végrehajtást kértek tőlünk, addig ma már az ügyfelek 99% befektetési tanácsadási szerződésben van. Szorosan kötődik mindehhez a konzervatív felfogásunk, ami azt jelenti, hogy bizonyos korlátokat nem vagyunk hajlandók átlépni. Például mi csak a prompt piacon kötünk, és csak olyan instrumentumokkal foglalkozunk, amelyek a nemzetközi sztenderdek szerint elszámolhatók. Ráadásul alacsony kockázatvállalású intézmény vagyunk, nincs halasztott fizetés, nincs befektetési hitelezés, csak azokkal a fedezetekkel dolgozunk, amelyek nálunk vannak. Ez egy tudatos stratégiai döntés volt a kezdetekkor, a növekedésünket igaz fékezte 2000-2007 között, viszont a válság óta ez a konzervatív felfogás alapozta meg a fordulatot.
P.: Az ügyfelek számára fontos szempont, hogy miként alakulnak a költségek. Mennyire tekinthető drágának a szolgáltatásuk?
P.V.T.: Kétségtelen tény, hogy az SPB nem egy olcsó intézmény, azonban mi nem is az árakkal akarunk versenyezni, hanem a piacok elérésével és a szolgáltatások minőségével, szakmaiságával. Van egy maximált kondíciós listánk, de minden egyes ügyfél esetében egyedi árképzést alakítunk ki. Az egyik legfőbb különbség a többi szolgáltatóval szemben, hogy mi globális kondíciós listát teszünk közzé, vagyis egy ügyfél például a tőzsdék tekintetében ugyanolyan tranzakciós díjak mellett tud kötni Magyarországon, Észak-Amerikában, Dél-Amerikában, Ausztráliában vagy Délkelet-Ázsiában. Természetesen számos brókercéget ismerünk, amelyek különféle kondíciókkal dolgoznak, például nagyon olcsón lehet kötni a német vagy az amerikai piacon, viszont ez az ügyfelek gondolkozásmódját is befolyásolja. Mi azt valljuk, hogy ne a díjtétel miatt válasszon egy ügyfél egy adott piacot, hanem azért mert oda érdemes befektetni. Ezt pedig úgy tudjuk elérni, ha azonos feltételeket teremtünk - globális értelemben. Ugyanez a logika érvényesül a befektetési alapoknál is.,
P.: Az HSBC-vel stratégiai kapcsolatot kötöttek, amely számos területen megmutatkozik. Miért éppen rájuk esett a választás?
P.V.T.: A privát bank menedzsmentjének szabad keze volt az üzletpolitika kialakításában, a vezetőség pedig olyan szolgáltatót keresett, amely elég nagy ahhoz, hogy globális befektetési tanácsokat tudjunk adni. Nekünk olyan partnerre volt szükségünk, amelyen keresztül a nemzetközi piacokat gyorsan, hatékonyan, nagy transzparencia mellett el tudjuk érni, és ahol a letétkezelés maximális biztonságban van. Több nagyobb befektetési bank is szóba jöhetett volna, viszont mi az alapvetően feltörekvő piaci orientációjú HSBC-vel kezdtük el a közös gondolkozást, annak ellenére, hogy közép-európai hálózata nem túl erős. Lépésről lépésre építettük fel a stratégiai kapcsolatot. Már 2002-ben elkezdtünk közösen dolgozni, 2004-ben kaptuk meg az HSBC internetes kereskedelmi platformját, 2006-ban pedig az alapjaik főforgalmazójává váltunk, sőt a letétkezelési feladatok esetében is rájuk támaszkodunk a nemzetközi piacok esetében. A válság legnagyobb hullámai ellenére úgy döntöttünk, hogy egy nagyobb informatikai fejlesztésbe kezdünk. 2010-2012 között elértük a teljes integrációt az HSBC kereskedelmi platformjával. Az integrált kereskedési rendszer, amely GEOS névre hallgat, ma már képes a teljes nemzetközi OTC kötvénypiacot elérni, emellett a világ 71 országának tőzsdéit, valamint 700 alapkezelő 15 ezer befektetési alapját. Tudomásom szerint Magyarországon ma senkinek sincs ilyen rendszere, sőt a régióban is csak nagyon kevesen tudnak ilyen elérést adni ügyfeleiknek. Mostanra ez az óriási beruházás olyan piaci előnyévé vált a cégnek, amelyet erőteljesen ki tudunk használni.
P.: A cég életében más tekintetben is mérföldkövet jelentett 2006, hiszen ekkor tett ajánlatot a menedzsment a cégre. Mi volt a kivásárlás oka?
P.V.T.: Vannak olyan időszakok, amikor a csillagok együttállása szerencsés - az ember vagy él ezekkel a lehetőségekkel, vagy ilyen konstelláció valószínűleg nem lesz több az ő életében. 2005 végén volt egy tulajdonosváltás az anyaintézményünknél, egy másik cég felvásárolta, és nekik már nem volt stratégiai kérdés a magyar piacon való jelenlét. Ez nagyjából találkozott azzal a szándékkal, hogy a menedzsment szeretett volna tulajdonosi oldalon is belépni a társaság életébe. 2006 szeptemberében megkötöttük a főforgalmazói szerződést az HSBC-vel, nagyon erős volt az orientáció ebbe az irányba, így volt egy olyan optimális időpont, amikor mind a tulajdonosi oldalról, mind a menedzsment oldaláról az érdekek találkoztak, és megvolt rá az esély, hogy egy normál megállapodás keretében tulajdonosváltásra kerüljön sor. De ez nem egyik napról a másikra történik, a mi esetünkben ez 3 évig tartott, 2009 végére értük el azt az állapotot, hogy teljes egészében az SPB menedzsmentjének tulajdonába került a társaság. Nem állítom, hogy az a 3 év zökkenőmentes volt, egy ilyen felvásárlási folyamat kapcsán óhatatlanul felszínre kerülnek a vevő és az eladó közötti érdekellentétek, de végül sikerült megvalósítani a célokat.
P.V.T.: Valóban a korábbi évekhez képest ma már nem a bizományosi oldal jelenti a fő bevételi forrást, hanem a kereskedelmi bevételek, a befektetési tanácsadáshoz köthető fix bevételek és sikerdíjak. Az SPB-nek nem kellett semmilyen módosítást végrehajtania a válság miatt a stratégiáján, az ügyfelek az alacsony kockázatú intézményeket, értékpapírokat kezdték el keresni, amely már régóta a társaság fő fókuszát jelentette. A nagyobb növekedést a 2010-ben megkezdett fejlesztési projekt is támogatta, ma már a piac előtt vagyunk technológiát illetően, így már nem leépítésekben kell gondolkoznunk, hanem azon, hogy a jelentős tőkebeáramlást miként tudjuk kezelni. Per pillanat is arról tárgyalunk, hogy a meglévő 440 négyzetméteres iroda mellé hogyan szerezzünk még 330 négyzetmétert, mert a cég növekszik, mind az ügyfelek, mind a privátbankárok oldaláról. A számok nyelvére mindezt lefordítva, 2011-hez képest 2012 végére a mérlegfőösszeget, a kezelésben lévő állományt és az árbevételt is meg tudtuk duplázni, vagyis kezd beérni az a koncepció, amit a korábbiakban lefektettünk. Jelenleg a tanácsadás alatt álló vagyon 32 milliárd forint, és 580-as ügyfélszámmal dolgozunk.
P.: Mennyire bizakodó a kilátásokat illetően?
P.V.T.:Úgy gondolom, hogy az SPB most van abban a stádiumban portfólió, szervezeti méret, piaci pozíció, árbevétel alapján, hogy kis cégből a következő 1-2 évben a közepes méretű privát banki szolgáltatók közé be tudjon lépni. Nemzetközi és hazai tendencia, hogy a piac átalakulóban van, a nagyobb kereskedelmi banki szolgáltatók teret veszítenek, míg a független szereplők megerősödnek. Az ügyfelek és a tanácsadók is elégedetlenek bankjaikkal, a termékértékesítés ideje lejárt, a nagy szolgáltatók azonban nem tudnak ettől elvonatkoztatni. Ráadásul azt vettük észre, hogy van egy jelentős magyar ajkú ügyfélkör Luxemburgban, Svájcban és Európa más országaiban, akik a vagyonuk egy részét nem magyar jogrend szerint akarják kezeltetni. Ezeket a speciális piaci igényeket úgy elégíthetjük ki, hogy egy luxemburgi vagyonkezelőt alapítunk, amely csak vagyonkezeléssel foglalkozik az SPB leányvállalataként. A nagy privát bankoknak volt egy olyan nimbuszuk a válság előtt, amiből kiválóan megéltek, ez viszont ma már nem érvényes. Ráadásul az ügyfélkiszolgálás sem volt mindig tökéletes, ahogy egy magyar ügyfél például Svájccal kapcsolatban fogalmazott: "a legjobb ügyfél a halott ügyfél, de legalábbis ne telefonálgasson". Luxemburg esetében annak jogi lehetőségét is vizsgáljuk, hogy egy UCITS IV-es minősítésű befektetési alapot hozhassunk létre, amelyet Birger Schäfermeier és csapata kezel. A privát banki vonulathoz annyira nem tartozik, viszont a társaság szempontjából fontos, hogy ha már kétéves fejlesztés eredményeként létrehoztuk a GEOS-t, akkor további beruházással azt magyar intézményeknek és külföldi szereplőknek is elérhetővé tegyük. Számukra olcsóbb, ha egy már kész terminált vásárolnak meg, mintha saját maguk kezdenének bele a nemzetközi fejlesztésbe.
P.: A befektetéseket illetően milyen politikát követnek?
P.V.T.: Míg a válság előtt a globális kötvény- és részvénypiacokat elsősorban nagy befektetési alapokon keresztül értük el, most sokkal inkább elmozdultunk az egyedi instrumentumok irányába, hiszen itt nem kell a többnapos elszámolással bajlódni, főleg, ha nagy a piaci volatilitás. Úgy gondoljuk, hogy az elkövetkező időszak a cash-flow-ról fog szólni, ennek következtében a portfólió túlnyomó része kötvénybefektetésben van. A portfóliónk tehát ilyen tekintetben konzervatív, azonban a kötvény eszközosztályon belül tág határok között tudunk mozogni, különféle minősítésű kötvényeket vásároltunk. Tavaly például a stratégiailag fontos bankok subordinated kötvényeit vásároltuk, ezzel kimagasló, 20-25%-os hozamot lehetett elérni euróban. A 2013-as évben két lehetőséget látok, ami az európai konszolidáció alakulására vezethető vissza. Ha a helyzet javul a kontinensen, akkor apránként elkezdhetünk visszatérni a befektetési alapokon keresztüli részvényportfólió kiépítéséhez, én viszont inkább szkeptikus vagyok, ami a jelenlegi kötvényportfólió tartását és újabb kötvényelemek beemelését erősíti meg. Természetesen ez utóbbi esetben is van mozgási lehetőség, például a banki-biztosítói kötvényeken kívül a stratégiai vállalatoknál. A régiókat illetően a nyugat-európai piacról fokozatosan elmozdulhatunk olyan fejlődő piacok irányába, mint Dél-Amerika és Délkelet-Ázsia, tekintettel arra, hogy makroszinten is sokkal kedvezőbb lehetőségeket mutatnak közép távon, mint az Öreg Kontinens.
