Magyar cégek a nemzetközi versenyben: Új-Zélandtól a luxusmárkákig

A külföldi terjeszkedésen a menedzsmentszintek kialakítása és a technológiai beruházások sokat lendíthetnek, az innováció, és az egyre nagyobb hozzáadott érték viheti sikerre a hazai vállalkozásokat. Az exporttevékenységben rejlő potenciál a finanszírozók számára is vonzó lehetőséget jelent, de egyben kihívás is, hiszen a klasszikus beruházási hiteleken és lízingen kívül olyan komplex, egyedi termékekkel lehet kiszolgálni az ügyféligényeket, amelyben az exporttámogató hitelek vagy treasury termékek is hangsúlyos szerepet kapnak. A Portfolio és az MBH Bank cikksorozatában négy, hazai tulajdonú, komoly exporttevékenységet folytató vállalkozásról – a Hunent Zrt., a Ferrokov, a Keskeny Nyomda és a Gallus Csoport – készített portrét, amelyből kiderül, hogy milyen üzleti stratégia és vállalati kompetenciák, hatékonyságnövelő beruházások szükségesek a sikeres nemzetközi jelenléthez, mi az alapvető különbség, ha egy vállalkozás külföldre termel és mit kell tennie egy vezetőnek, ha a nemzetközi színtéren is le akarja tenni a névjegyét.

Magyarország az Európai Unió egyik vezető víziszárnyas-termelője, azon belül is az egyik legnagyobb pecsenyekacsa-beszállítója, amelyből a magyar piac egyik legnagyobb termelője, a Bács-Tak Cégcsoporthoz tartozó Hunent Zrt. a főbb nyugat-európai piacokon kívül például Kanadába és Japánba is exportál. Az ágazatnak azonban az elmúlt években olyan kihívásokkal kellett megküzdenie, mint a jelentős károkat okozó madárinfluenza vagy az egyre nagyobb mérteket öltő kínai dömping, amelynek bekerülési árával lehetetlen versenyezni, miközben az infláció, az emelkedő bérköltségek, a stagnáló európai környezetben visszaeső fogyasztás hasonlóképpen sújtja az ágazatot, mint a gazdaság más szereplőit. A cégcsoport igazgatóságának elnöke és résztulajdonosa, Kiss István szerint a további növekedés és a piaci pozíciók megőrzése korszerű állattartó telepek megépítésével, és ezen keresztül az állatjólét növelésével érhető el, mert az ilyen módon piacra kerülő termék minőségével nem tudnak versenyezni a kínai kacsák. Az első ilyen telepet már át is adták, a második átadását pedig jövőre tervezik.

A víziszárnyas-ágazat Magyarországon az agrárium egyik legkülönlegesebb területe: az elmúlt évtizedekben ugyan jelentős fejlődésen ment át, azonban az utóbbi évek kemény krízisei – a pandémia, az energiaválság, a fogyasztás átalakulása és a madárinfluenza – súlyos kihívások elé állították a szektort, amelynek erőssége az erős exportorientációban rejlik: az itthon termelt pecsenyekacsa döntő többsége Németország, Anglia, de a nyugat-európai országok mellett Japán és Kanada piacain talál gazdára.

Ez nem is különösebben meglepő annak tükrében, hogy

a magyar lakosság évente átlagosan mindössze 3 kilogramm kacsahúst fogyaszt, ezt is jellemzően a Márton-naptól karácsonyig tartó szűk időszakban.

„A '90-es évek közepén még csak húsz hetet vágtak iparszerűen egy évben, nyáron egyáltalán nem is lehetett kacsát kapni. Aztán az üzletláncok megerősödésével jöttek az akciós programok, amelyeknek köszönhetően jobban szétterült az értékesítés, de még mindig erős a szezonalitás” – mondta a Portfolio-nak Kiss István a Bács-Tak Cégcsoporthoz tartozó Hunent Zrt. igazgatósági elnöke, a cégcsoport résztulajdonosa.

A Bács-Tak Kft-t 1992-ben alapították, majd később saját telephelyen kezdték el a pecsenyekacsa-törzsállomány tartását és a keltetőüzem üzemeltetését, majd 2007-ben jött létre a Bács-Tak cégcsoportot, amely zárt, vertikális integrációban működik. Ennek a cégcsoportnak lett része a Hunent Víziszárnyas Feldolgozó Zrt., amivel a cégcsoport a keverék takarmánygyártásól a baromfinevelésen és feldolgozáson át az értékesítésig mindent ellenőriz: 17 telephelyen folytatnak tevékenységet, több mint 700 fő állandó munkaerőt foglalkoztatva. A saját telepek mellett 50-100 gazdálkodóval állnak szerződéses viszonyban, ezzel a termelői körrel, valamint a 2017-ben korszerűsített saját keltetőüzemmel, vágóhíddal biztosítja a vállalat az évi 10-12 millió kacsa előállítását.

A cégcsoport éves konszolidált árbevétele megközelíti a 20 milliárd forintot, évente közel 30 ezer tonna pecsenyekacsát dolgoznak fel és értékesítenek, többnyire nyugat-európai piacokon. Saját növénytermesztésük nincsen, a gabonát vásárolják, de azt leszámítva teljesen zárt vertikumban működnek, ahogy mondani szokták „a földtől az asztalig” felügyelik az előállítást.

„Napi 50 ezer kacsát vágunk négy napon keresztül, 10 órás munkarendben. A dolgozókat a térségből szállítjuk be, mintegy 60 kilométeres körzetből, jelen pillanatban a cégcsoport létszáma 700 fő. Erre a heti 200 ezer kacsavágásra van felépítve az egész cégcsoport működése, tehát annyi szülőpár van letéve, hogy ezt a 200 ezer végterméket tudja produkálni, ehhez a kapacitáshoz építettük a keltetőt is” – tette hozzá Kiss István.

Jelentős a külső finanszírozási igény

A kacsát a tojás keltetőbe rakásától számított 10. héten vágják le, ezután kezdődik csak a kereskedelmi és logisztikai tevékenység, ami jelentősen elhúzódhat: amíg a csirkék 95 százalékát frissen értékesítik, a maradékot pedig fagyasztva, addig a kacsánál ez fordítva történik, körülbelül 10-15 százalék megy el frissen, a többi fagyasztva, aminek az oka a már említett szezonalitás, azaz, hogy Márton-nap és karácsony között veszik meg a termelés 60 százalékát.

Ez persze a finanszírozásban is megjelenik, nagyobb pénzeszközöket, adott esetben hiteleket emészt föl az elnyújtott értékesítési folyamat: egy júliusban levágott kacsa előfordul, hogy csak novemberben kerül kamionba, a vevő pedig innentől számítva 30 nap múlva fizet. A szavatossági idő egyébként másfél-két év, de jellemzően egy éven belül értékesítik az árut. Mindenesetre az ilyen hosszú értékesítési időintervallum elengedhetetlenné teszi a forgóeszköz – és egyéb hitelek igénybevételét, illetve a beruházási tervek miatt is szüksége volt a cégcsoportnak az MBH Bankkal való együttműködésre.

„Régóta vagyunk kapcsolatban a cégcsoporttal, de az intenzív együttműködés körülbelül két és fél évvel ezelőtt kezdődött, az első korszerű állattartó telep beruházáshoz kapcsolódóan” – mondta Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának nagyvállalatokért felelős igazgatója, aki szerint a madárinfluenza legjobb ellenszere a zárt tartás, nagyon szigorú egészségügyi előírásokkal. Ha ugyanis az megvan, akkor minden más arra tervezhető, akkor lehet magabiztosan újabb partneri szerződésket aláírni külföldi felvásárlókkal, ha az üzembiztos működés garantálva van, és nem esik ki kapacitás az olyan veszélyforrások miatt, mint a madárinfluenza.

„Nekünk arra van küldetésünk, hogy a magyar tulajdonú vállalatokat két dologban támogassuk. Az egyik, hogy a hazai piacon eredményt termeljenek, növekedjenek, és a feldolgozott termékeikkel szerezzék vissza a magyar piacokat, így csökkentve a külföldről jövő import élelmiszeripari cikkek arányát. Másrészt pedig – ez esetben inkább erről van szó – hogy lépjenek ki a külföldi piacra, vagy ha már ott vannak, növeljék a piaci részesedésüket” – tette hozzá Boros Zoltán.

Jelenleg a második korszerű állattartó telep épül, amely a tervek szerint a jövő év 22. hetében áll üzembe.

A vágóhíd teljes kapacitásának kiszolgálására nyolc ilyen telepre lenne szükség, de a vezetésnek nem célja, hogy teljesen kiváltsa a jelenlegi régebbi telephelyeket és a bérnevelést, összesen négyre szeretnének beruházni, amellyel már biztosíthatók azok az állatjóléti követelmények, amelyek nemcsak a nyugat-európai piacokon elvártak, de egyre inkább fontos tényezővé válnak a piaci versenyben.

Új piacok, új versenytársak

A jelentős export egyébként már a privatizációt megelőzően jellemző volt az iparágra, annak csak szerkezetét alakították át a cégnél: amíg korábban egy nagykereskedőre volt felépítve a külföldi értékesítés – a termékek 70 százalékát egy német cég terítette az üzletláncokban – addig mára a termelés növelésével ez az arány 50%-ra zsugorodott, illetve új vevőket is találtak: az Európában élő vietnámi és kínai közösségeket, amelyeknek 5-6 kereskedőn keresztül is ellátóik.

Azonban a keleti közösségek hozták a saját beszállítói csatornáikat is, és ahogy sok más iparágban láthattuk már, az árversenyben itt sem akadt ellenfele a kínai termékeknek. Legfőképpen a kínai éttermek azok, amelyek hozzák magukkal az otthoni beszállítói kapcsolataikat, amelyekkel árazásban lehetetlen felvenni a kesztyűt:

„A piaci áruk a mi önköltségünk alatt van két euróval. Egyszerűen nincs az a hatékonyság, racionalizálás, amivel ezt a különbséget le lehet dolgozni. Ráadásul korábban 16 ezer tonna volt az éves vámmentes kontingens felső határa a közös piacra való behozatalra, de 2022 óta ez megszűnt, és tavaly már 32 ezer tonnát hoztak be, idén pedig már ezt is átlépték, becsléseink szerint év végére a 40-45 ezer tonnás mennyiséget is elérheti a keletről behozott kacsa” – mondta  Kiss István, aki ugyanakkor azt is hozzátette, hogy a kínai áruk csak a HORECA-szektort öntik el, a kiskereskedelmi üzletláncok a minőségi aggályok miatt nem engedik be a kínai kacsát, így ott van tér a terjeszkedésre.

Ehhez azonban meg kell felelniük azoknak az állatjóléti elvárásoknak, amelyeket ezek a piacok támasztanak, ezért folyamatos a beruházási igény, miközben a gazdasági környezet enyhén szólva sem a legkedvezőbb. Kiss István szerint a következő lépés egy olyan kereskedőcég felvásárlása lehet, amelyen keresztül tovább tudják növelni a nyugat-európai piaci jelenlétüket, és ezáltal 10-15 százalékkal növelni a termelésüket. De ehhez először itthon kell ennek a feltételét megteremteni a korszerű állattartó telepek megépítésével.

„Az idén januárban, Bácsalmáson átadott állattartó telepünkön megtermelt kacsákért – amelyeket minden állatjóléti kritériumnak megfelelően neveltünk – 10-15 százalékkal többet kapunk a piacon, mert a német vevők hajlandóak megfizetni a különbséget, ha látják, hogy a termék rendelkezik ezekkel a jóléti tanúsítványokkal” – mutatott rá.

A cégvezető kitért még az árfolyammozgásokra, amelyek jelen helyzetben ösztönzően hathatnak az exportra, de véleménye szerint ez ma már csak egy mítosz, hiszen nemcsak a bevétel jön euróban, ma már a költséget döntő része is: „a takarmánytól kezdve a csomagolóanyagon át az energiáig mindent euróban kötünk le, a bérköltség az egyetlen, amely még jelentős kiadás és forintban kell fizetni, de az új létesítményekben, mint például a 2017-ben átadott vágóhíd, az egyik fő cél volt, hogy az automatizáció révén csökkenteni tudjuk az alkalmazotti létszámot” – mondta, és hozzátette, hogy az árfolyamproblémára a végső megoldást egyébként az euró alapú elszámolásra való áttérés fogja megoldani.

Kevés olyan hazai tulajdonú családi vállalkozás van, amelyik gyakorlatilag csak az exportpiacokra termel, a fémipari felületkezeléssel és acélszerkezetek gyártásával foglalkozó Ferrokov Kft. viszont közéjük tartozik. Hosszú évek kitartó munkája volt, míg olyan globális nagyvállalatok közvetlen beszállítói tudtak lenni, mint például a General Electric, és a különböző termékeiket kis túlzással a világ minden pontjára szállítják. A folyamatosan változó környezetre mindig időben tudtak reagálni, és a KKV-k életében törvényszerűen jelentkező legnagyobb kihívást, a menedzsmentépítést is meglépték. A vállalat finanszírozása a klasszikus hitelezési tevékenységen túl komoly treasury szakértelmet is kíván, amit pénzügyi partnerük, az MBH Bank nyújt számukra. Talián Bálintot, a Ferrokov Kft. ügyvezetőjét és Lantos Dánielt, az MBH Bank kiemelt ügyfélkapcsolati szakértőjét arról kérdeztük, hogy milyen kihívásokat tartogat a piac azoknak a vállalatoknak, amelyek az exportpiacokban gondolkodnak, milyen finanszírozási megoldások segíthetik a piacra lépést, és milyen tanácsaik vannak azoknak a cégvezetőknek, akiket sokadszorra is visszautasít egy külföldi megrendelő.

A vállalat gyökerei a rendszerváltás előttre nyúlnak vissza, a Somogy vármegyében található segesdi üzem a helyi termelőszövetkezet melléküzemágaként állított elő bizonyos fémipari termékeket. A rendszerváltás után – az üzem eredeti profilját megtartva – a Dédász áramszolgáltatóhoz került, amely a régió villamosenergia-ellátásáért felelt.

A vállalat az acélszerkezeteihez kívánt felületkezelő üzemet létrehozni, és erre a segesdi telephely tökéletesen alkalmas volt, így ekkor,

1991-ben létesült az első tűzihorganyzó egység.

A folyamat során a megtisztított acélszerkezeteket felhevített, folyékony cinkbe mártják, amely a hő hatására összeolvad az acél felületével, így évtizedekre ellenállóvá teszi az időjárás viszontagságaival szemben. Az üzem kapacitását ugyanakkor az áramszolgáltató nem tudta teljes egészében kihasználni, ezért a tevékenységet acélszerkezet-gyártással egészítették ki, és „külsős” munkákat kezdtek el vállalni, kiléptek a versenypiacra.

A mai napig meghatározó exporttevékenység is ekkor kezdődött, bérhorganyzást, készletezést, összeszerelési munkákat, csomagolást végeztek főként osztrák vállalatok részére. A termékek és szolgáltatások köre folyamatosan nőtt, egészen a klasszikus privatizációig, amikor a jelenlegi ügyvezető, Talián Bálint édesapja – aki már hosszú évek óta vezette az üzemet – 1998-ban megvásárolta a telephelyet egy partneri összefogás eredményeként. Az ezt követő 10 évben prosperált a vállalat, de a 2008-2009-es gazdasági válság alapjaiban változtatta meg az addigi működési modellt. A vállalatnak túl nagy volt a kitettsége az építőipar és energetika irányában, ezért

a cég válaszúthoz ért: vagy alapjaiban gondolja újra a stratégiáját, vagy a működése is veszélybe kerül.

„A Ferrokov újkori történelmét is a gazdasági válságtól számítjuk, akkor úgy határoztunk, hogy előremenekülünk, új technológiát, új gépeket szereztünk be, amelyekkel szélesíteni tudtuk a tevékenységünket, egyre többféle munkát tudtunk elvállalni. Újraépítettük a partnerkapcsolatainkat, különösen figyeltünk arra, hogy egy iparág vagy egy nagy ügyfél felé se legyünk 20%-nál jobban kitettek. Ezt a mai napig is igyekszünk betartani, és ez a biztonságos, kiszámítható működésünk egyik alapját képezi már 25 éve. A sikerünk másik kulcsa egyértelműen a megbízhatóság és a minőség. A nemzetközi partereink számára ezek kiemelt jelentőségűek” – mondta Talián Bálint a Portfolio-nak.

Míg a válság időszakában tulajdonosi hozzájárulással, beruházási hitelekkel és partneri segítséggel valósulhattak meg a fejlesztések, addig 2010-től már az uniós és hazai források segítségével történtek nagy volumenű beruházások. A fejlődést talán a termékek száma mutatja meg a legjobban:

míg 2008-ban 150 típusból állt a szortiment, ma ez 4500-ra növekedett.

A jól megválasztott üzleti stratégiának köszönhetően a piaci konszolidáció után olyan nagyvállalatok szavaztak bizalmat a cégnek, mint például a General Electric, amelynek hosszú évek óta energetikai berendezésekhez szállítanak acélszerkezeteket.

Mivel a Ferrokov nem a magyar, hanem elsősorban a nemzetközi piacon versenyez, igazán nagy marzsokkal nem tudott dolgozni, a Covid járvány előtti 1-2 évre gyakorlatilag elolvadt a profit. Újabb szemléletváltásra volt szükség, ezért a vállalat a termékportfóliója után a működési modelljét is teljes mértékig professzionális alapokra helyezte, és

meglépte a KKV-k hagyományosan egyik legkomolyabb kihívását: a menedzsmentépítést.

Több divízióra osztották a tevékenységüket, az egységek vezetői pedig saját döntési- és felelősségi hatásköröket kaptak. Ennek leglátványosabb eredménye az a kreativitás és rugalmasság lett, amely lehetővé teszi a gyorsan változó környezethez való sikeres alkalmazkodást. Nem volt ez másként a Covid járvány alatt sem, sőt az olyan energiaintenzív iparágakat, amelyben a Ferrokov is működik, különösen nehezen érintő energiaválságot is rugalmasan tudták kezelni.

„A jelenlegi helyzetben a hosszútávú kiszámíthatóság hiánya a legnagyobb kihívás, a megrendelőink már nem évekre, hanem csupán negyedévekre kötnek le rendeléseket. A rugalmas struktúránk és az ügyfélbizalom jó alapot ad arra, hogy így is stabilan működjünk, ugyanakkor a szokásosnál még éberebbnek kell lennünk, és keresni az új lehetőségeket” – mondta el a Ferrokov Kft. ügyvezetője.

A határozott jövőkép a bankok számára is vonzó

Az MBH Bank (egyik) jogelődje a Budapest Bank már közel 15 éve, 2011-től volt a Ferrokov Kft. pénzügyi partnere. Ebben az időszakban még jelentősen éreztette a hatását a 2008-2009-es gazdasági válság, a hazai gazdaság különösen rosszul teljesített. Kockázatkezelési gyakorlat szempontjából nehéz helyzetben van ilyenkor egy bank, hiszen egyszerre kell mérlegelnie az elmúlt évek eredményeit, a gazdasági környezet kihívásait és a vállalat által kitűzött célokat, az üzleti perspektívát.

„Régóta szerettük volna az ügyfeleink között tudni a vállalatot, kitartóan kerestük a partnerséget, végül 2011-ben kezdtük meg az együttműködést. A vállalatvezetésnek nagyon határozott ambíciói voltak, láttuk azt, hogy a pénzügyi válság időszakában is fejlesztettek, világos volt, hogy hogyan akarnak kijutni a szorult helyzetből. Stabil, nemzetközi ügyfélállománnyal rendelkeztek és rendelkeznek a mai napig, egyértelmű volt a bizalom az irányukba. Annak ellenére, hogy a globális és hazai kilátások nem voltak túl pozitívak, mi láttuk a potenciált a vállalatban, és először számlavezetői, valamivel később pedig finanszírozói szerepbe is kerültünk” – mondta el Lantos Dániel, az MBH Bank kiemelt ügyfélkapcsolati szakértője.

A vállalat a finanszírozási igényeit a mai napig versenyezteti a bankok között, ami egyáltalán nem szokatlan, sőt, valójában a versenyképes működést támogatja. Ebből a versenyből az MBH Bank 80-85 százalékos sikerrátával kerül ki, amely gyakorlatilag azt is jelenti, hogy ő a vállalat egyik legnagyobb finanszírozója. A cég ezzel együtt jelentős eredménytartalékot halmozott fel a tulajdonosok mértéktartása és a hosszútávú célok előtérbe helyezése miatt. Ennek tükrében a cég nagyon nehéz gazdasági környezetben is biztosan tudja önmagát finanszírozni, rendkívül stabil pénzügyi lábakon áll.

Mivel a vállalat bevételei döntően euróban érkeznek, számos euróalapú hitelt tud igénybe venni, amelyek az elmúlt években sokszor kedvezőbb feltételeket biztosítottak, mint a forinthitelek.

A Növekedési Hitelprogram, az EXIM hitelek vagy bizonyos tőkeprogramok jelentettek még segítséget, illetve a HIPA pályázatain is sikeresen szerepeltek.

Az MBH Bank hitelezési gyakorlatában az ügyfelek mindig személyre szóló ajánlatot kapnak, a hitelintézet igyekszik minél inkább megfelelni az igényeknek, és széles portfóliót nyújtani. A Ferrokov számára nagyon fontosak a treasury ügyletek, hiszen a bevételük devizában érkezik, a kiadásaik egy része, főként a munkabér viszont forintban keletkezik, ezért különösen oda kell figyelni az árfolyammozgásból adódó kockázatok csökkentésére. Folyamatosan mérlegelni kell, hogy inkább euró- vagy forintalapú finanszírozást nyújtson a bank, hiszen ma éppen nincs nagy különbség a kamatok között, de amikor a jegybanki alapkamat 10 százalék környékére emelkedett, ott már jelentős volt a differencia. A nemzetközi faktoring, mint vevőbiztosítás is működik, igaz a Ferrokov olyan megbízható partnerekkel dolgozik együtt, amelyek esetében kevéssé kell a nemfizetés kockázatától tartani.

„Úgy gondolom, hogy a sikeres együttműködés kulcsa a folyamatos kommunikáció, amikor a projektek tervezési szakaszában is be tudunk kapcsolódni, hogy a legjobb finanszírozási megoldással állhassunk elő a vállalat számára. Nem olyan rég például a vállalat menedzsmentje és a treasury szakértőnk ült le közösen, hogy milyen termékekkel, hogyan lehetne kiszolgálni a leghatékonyabban a vállalat igényeit” – hangsúlyozta Lantos Dániel.

A kapacitásbővítést nem lehetne már megoldani a magyar munkaerőpiacról

Szinte már-már frázis munkaerőhiányról beszélni a Magyarországon működő vállalatok esetében, alig van ma olyan szektor, amely ne küzdene rekrutációs problémákkal. Nincs ez másként Dél-Somogy vármegyében sem, amely a demográfiai változások határozott vesztese: nagy az elvándorlás, a falvak elnéptelenednek, a Balaton, illetve Ausztria relatív közelsége is sokakat késztet, hogy máshol találják meg a számításaikat. A szakképzés minősége nem fedi le a vállalatok igényeit, igaz a környékbeli, fémmegmunkálással foglalkozó cégek támogatják a szakiskolákat. Ugyanakkor a Z generáció tagjai magától értetődően teljesen készségszinten használják az okoseszközöket, az automatizált lézervágók és robotok pedig pont ilyen látásmódot kívánnak, így az utánpótlás ezek kezelésére, a megfelelő oktatás mellett, biztosított lehet.

„Nem foglalkoztatunk jelenleg kölcsönzött munkaerőt vagy vendégmunkásokat, azonban ha kapacitásnövelésre lenne szükség, akkor azt a környékbeli munkaerőpiacról nem tudnánk már kielégíteni. Más kérdés, hogy alapvetően nem kapacitás-, hanem hatékonyságnövelő beruházásokban gondolkodunk, hogy egy fő több, magasabb hozzáadott értékű terméket tudjon előállítani, mint most” – tette hozzá Talián Bálint.

Minden termék exportra megy – Új-Zélandra is jut belőle

A vállalat árbevételének 90-95%-a exporttevékenységből származik. Ez magyar, családi tulajdonú cégként nem gyakori. Mivel az alapanyag döntőrészt importból érkezik, a végtermék pedig a külpiacokon talál gazdára, azért kijelenthető, hogy a Ferrokov a know-how-t és a termelési kultúrát biztosítja az értékláncban. Az évek alatt például a General Electric-kel közvetlen beszállítói kapcsolatot értek el, a világ minden pontján működő GE leányvállalat is rendelhet tőlük közvetlenül alkatrészeket. Ezek közül is a legjelentősebb tétel az a tűzihorgonyzott acélszerkezet, amit gázszigetelésű gyorsmegszakító rendszerekhez gyártanak. Ez a GE szabadalmaztatott terméke, az acélszerkezettel együtt modulárisan építik be különféle platformokba, üzemekbe, erőművekbe és elosztó központokba.

Számos hazai KKV-nak egyelőre csak álom ilyen előkelő helyre kerülni a beszállítói láncokban, azonban a vállalat jó példával járhat elől más szereplők számára is.

Kis megrendelésekkel kezdték, először csak felületkezeléssel bízták meg őket, az állandó minőség azonban egyre inkább arra sarkallta a beszerzőket, hogy egyre több típusú munkával bízzák meg a céget. Ennek hatására is bővült a tevékenységi kör például a porfestő üzemmel, mert szükség volt rá az igények kielégítéséhez.

A másik jelentős termékcsalád, amit gyártanak, egy modulárisan építhető épületgépészeti tartórendszer, amely az épületgépészeti elemeket, csöveket, vezetékeket rendezi és tartja, az épületek minden szegletét le tudja követni. Rendkívül rugalmasan alkalmazkodik minden épületgépészeti és operatív rendszerhez, informatikától a szellőzésen át az elektromos rendszerekig mindent ezeken a tartószerkezeteken, rögzített tartórendszereken visznek keresztül.

„A nyelvismeret elsőszámú prioritás, nem csak a tárgyalások és vállalkozói szerződések kapcsán, de enélkül nehéz lenne akár csak nyomon követni a konténereket, amelyek például Új-Zélandra vagy az USA-ba tartanak a termékeinkkel. Ma már ráadásul a nagyvállalatok is teljesen multikulturálisak lettek, hiába német egy cég, a munkamegbeszélések ott is angolul zajlanak” – mondta Talián Bálint.

ESG, EKR, EPR: adminisztrációs terhek mindenütt

Bár a Ferrokov számára egyelőre nem kötelező klasszikus ESG jelentést készíteni, azonban nagy nyugat-európai és globális cégek beszállítóiként számos jelentéstételi kötelezettségük van, hiszen a beszállítói láncok zöldítése a nagyvállalatok fenntarthatósági törekvéseinek egyik fontos pillére. A vállalat nem csak ebből a szempontból igyekszik zöldíteni a tevékenységét, hanem pusztán racionális megfontolás, a költségoptimalizáció is vezérli. Az energiakrízis után jelentős tételt tudtak a földgázfogyasztásból lefaragni, zajlik az általános elektrifikáció. Az üzem mellett on shore napelemeket is telepítettek, amit éppen bővíteni készülnek.

Számos nagyberendezést korszerűsítettek, szigeteltek és bizonyos munkaszervezési folyamatok átalakításával is tudtak az energiaköltségen spórolni. Az EKR rendszerben ugyan még nem hitelesítették a megtakarításokat, de dolgoznak rajta, emellett az EPR rendszer bevezetése is számos adminisztratív feladattal jár, valamint esetenként kompetenciabővítést is kíván.

Mit hoz a jövő?

A vállalatnak határozott tervei vannak a jövőre nézve, azonban a környezet korántsem kedvező. Számos terméket szállítanak az építőiparnak, amely nem csak Magyarországon, de egész Európában nem nyújt jó teljesítményt, és ez a megrendelésekben is látszik. Az energetikai szektor viszont nagyon pezseg, ugyanakkor a vállalat nagyon ügyel arra, hogy a kitettsége ne legyen túl nagy egy iparág felé sem. Folyamatosan keresik az új piacokat, új lehetőségeket, külföldi partnereknél pályáznak munkákra, 15-20%-os sikerrátával, amely jónak mondható az iparágban. Annak érdekében, hogy ne legyen olyan munka – reális keretek között – amit azért nem tudnak megvalósítani, mert nincs hozzá meg a megfelelő technológia, folyamatosan fejlesztik az üzemet: az elmúlt két évben újabb lézervágókat és két robotot vásároltak, februárra pedig megérkezik egy nagyobb megmunkálóközpont.

„Azoknak a hazai KKV-knak vagy családi vállalkozásoknak, amelyek az exportpiacon akarnak érvényesülni, csak azt javasolhatom, hogy legyenek türelmesek, ne menjen el a kedvük az első visszautasítástól, újra és újra próbálkozni kell. Ha kitessékelnek az ajtón, akkor vissza kell mászni az ablakon!” – tanácsolja Talián Bálint a hazai vállalatvezetőknek.

A Keskeny Nyomda, Magyarország egyik legmodernebb csomagolóanyag-gyártó nyomdája, több mint három évtizedes történelemre tekint vissza. A vállalkozás, amely egy családi ház melléképületéből nőtte ki magát, mára közel 18 milliárd forintos éves árbevételt produkál, és több mint 500 főt foglalkoztat. A vállalat exporttevékenysége is jelentős, az összbevétel 55-60%-át teszi ki. Főként az Európai Unión belül értékesítenek, különösen Németországban, Ausztriában, Hollandiában, Olaszországban és Franciaországban. A cég történetét végigkísérik a fejlesztések: legutóbb például egy teljesen egyedi, robotkarokból álló gépet fejlesztettek ki, ami 25-30 ember munkáját is ki tudja váltani.

Hazánk egyik legmodernebb csomagolóanyag-gyártó nyomdájának története a rendszerváltás előtt kezdődött. A korábban vízvezeték-szerelőként, majd tetőfedő bádogosként dolgozó id. Keskeny Árpád 1988-ban egy kis nyomdának adta bérbe a családi házuk melléképületét, azonban a cég veszteségesen termelt, így felajánlották neki, hogy vegye át az akkor 4-5 fős csapat irányítását. “Édesapámnak szinte teljesen a nulláról kellett beletanulnia a nyomdaipari szakmába, ami a kitartásának és a szorgalmának köszönhetően elég gyorsan ment” – mondta el a Portfolio-nak ifj. Keskeny Árpád ügyvezető igazgató.

A cég fejlődési íve az alapítása óta töretlen, az elmúlt 34 évben - egyet leszámítva - folyamatosan növekedett a forgalmuk, 2023-ban pedig már közel 18 milliárd forintos árbevételt produkált a mára több mint 500 fővel működő nyomda. Hagyományos marketinganyagok gyártásával indultak, eleinte szórólapokat és különböző prospektusokat gyártottak főleg pénzintézetek részére, 2004-ig gyakorlatilag ez volt a meghatározó tevékenységünk.

Id. Keskeny Árpád már a kezdetekkor felismerte, hogy mekkora jelentősége van a gépesítésnek, és azt is, hogy csak nagyon jó gépekkel lehet kiváló minőségben termelni.

Akkoriban a hazai nyomdászok többnyire csehszlovák és egyéb szocialista országból származó gyártógépeken dolgoztak, ezért a szakma némi fenntartással kezelte, hogy miért van szükség a legfejlettebb német technológiára, de “az idő az édesapámat igazolta”. 

Sokszor előfordult, hogy a nyomdai cégek pályázatok hatására vagy presztízsből vásároltak különböző gépeket, de azok üzemeltetésre nem fektettek megfelelő hangsúlyt. A százmilliós gépek szervizelésével és javításával nem is olyan rég még személyesen id. Keskeny Árpád foglalkozott, és csak az utóbbi években alakították ki a karbantartói munkakört.

Az első időszak a vállalkozás életében 2004-ig tartott

Miután a nyomda egyre több helyet foglalt el a családi ház földszintjén és a szomszédos területeken is, úgy döntöttek, hogy egy kifejezetten erre a célra vásárolt üres telken, kimondottan a nyomda igényeire szabott 3500 négyzetméteres épületet húznak fel. Ebben a fejlesztésben ifj. Keskeny Árpád testvére, Keskeny Mónika is fontos szerepet vállalt, a komplett építkezési folyamatot kézben tartotta a tervezéstől kezdve, a műszaki ellenőrökkel való kapcsolattartásig bezárólag. Édesanyjuk, id. Keskeny Árpádné szinte a kezdetektől fogva hozzájárult a nyomda sikereihez: nemcsak a családnak nyújtott biztos, támogató hátteret, de több mint 30 éven át tartó munkájával a nyomda több területén aktívan hozzájárult a fejlődéshez.

Ifj. Keskeny Árpád kiemelte: úgy költöztették át az egész működő nyomdát, hogy december 22-én bezártak, majd január 3-án már kezdtek is az új üzemben, ahol egy nagyon modern környezetben tudták folytatni a munkát. Habár a termelés egy rövid ideig párhuzamosan zajlott, nem volt semmilyen fennakadás az új gépek telepítésénél sem. 

Az épületen kívül és az azzal járó kapacitásbővítésen túl nagy változás volt, hogy elkezdtek csomagolóanyag-gyártással is foglalkozni.

Ez az ún. faltkarton termékeket, azaz a gyógyszeres, kozmetikai vagy élelmiszerhez kapcsolódó dobozokat jelenti. “Volt egy korábban eltervezett gépfejlesztés, amin felül már csak egy eszköz hiányzott ahhoz, hogy belefogjunk a csomagolóanyag-gyártásba, így indult ez a szegmens. Utólag azt gondolom, hogy ez elég szerencsésen alakult, ha mélyebben kielemeztük volna a piacot, akkor azért nem biztos, hogy így döntöttünk volna” – tette hozzá az ügyvezető igazgató. 

Az indulásnál nem volt túl nagy a kockázat, alapvetően egy második lábat szerettek volna növeszteni a meglévő eszközparkban rejlő lehetőségek kiaknázásával. A piaci változások iránya és az idő pedig bebizonyította, hogy jó döntést hoztak, hiszen a marketinganyagok piaca évről évre csökken, a csomagolóanyagoké viszont folyamatos növekedést mutat. Ez a bővítés a fejlődés és a forgalom tekintetében rendkívüli lendületet adott nyomdának, illetve új piacokat is megnyitott előtte. A csomagolóanyag-gyártáshoz kapcsolódóan olyan új technológiákat is elkezdtek használni, amelyek a marketingtermékek gyártását is segítette. “Tulajdonképpen kéz a kézben járt a két szegmens, de inkább egymást erősítve, mint gyengítve.”

Nincs megállás a fejlesztésekben

“Az MBH Bank jogelődje számlavezetőként már a kezdetek óta együtt dolgozott a Keskeny Nyomdával, majd később a finanszírozásba is beléptünk, mára pedig a cég stratégiai finanszírozó partnere lettünk. Igyekszünk minden nagyobb beruházásban részt venni” – mondta Balázs Anita, a MBH Bank kiemelt ügyfélkapcsolati szakértője.

A vállalkozás 5-7 évente összeállít egy nagyobb fejlesztési csomagot, amely részben önálló, részben banki finanszírozással valósul meg.

Amikor 7 évvel ezelőtt hozzáépítettek 6500 négyzetmétert a jelenlegi üzemcsarnokhoz, az a beruházás szempontjából egy több milliárdos csomag volt. A bank 1 milliárd forinttal szállt be az építkezésbe, illetve az egyik gépbeszerzést is megfinanszírozták 600 millió forinttal. 

Miután megfogalmazódik a következő fejlesztési igény a nyomda részéről, a pénzintézet megkeresi azt a finanszírozási megoldást, ami kellően rugalmas és kedvező feltételrendszer mellett vehető igénybe. Ez a beruházás kifejezetten az exportbővítést célozta, ezért az akár 15 éves futamidőre is választható, fix kamatozású, Eximbank által nyújtott beruházási hitelre esett a választás. “Ilyen szempontból nagyon egyszerű dolga volt a banknak, hiszen a Keskeny Nyomda az a cég, ami minden, köztük a kockázati szempontoknak is tökéletesen megfelelt. A beruházás lezárását követően elért árbevétel- és exportnövekedés is megfelelően alakult, örömmel látjuk az éves beszámolókban, hogy a kitűzött célokat eddig mindig sikerült a cégnek teljesítenie” – emelte ki Balázs Anita.

A családi vállalkozás 2004 után is bővítette és azóta is folyamatosan bővíti a kapacitásait: többek között 1000 négyzetméterrel növelték a termelőüzemet, illetve az egyik fejlesztési lehetőség előkészítéseképp további területet vásároltak meg. Ezzel a cél, hogy a közeljövőben egy olyan nagyobb lépést tudjon tenni, amellyel a forgalmát exponenciálisan növeli. 

Drágák és gyorsan amortizálódnak a nyomdai gépek

A vállalkozás működése során mindig odafigyelnek arra, hogy a lehető legjobb gépekkel, vagyis csúcsteljesítményű gyártósorokon tudjanak dolgozni. Folyamatosak a gépberuházások, illetve a kevésbé hatékony gépek lecserélésére is kiemelt figyelmet fordítanak.

2016-ban is éppen egy növekedési fázisban volt a vállalkozás, amikor úgy döntöttek, hogy újabb kihívás elé állítják magukat, és több lehetséges forgatókönyvet megvizsgálva, végül luxus-csomagolóanyagokkal is elkezdtek foglalkozni. “Ez a szegmens nagyon különlegesnek számított Magyarországon, ezért azt gondoltuk, hogy még inkább ki tudunk tűnni a nyomdai szolgáltatók köréből, illetve az akkori hazai és exportügyfelek részéről is voltak olyan megkeresések, amelyeket enélkül nem tudtunk teljesíteni” – tette hozzá ifj. Keskeny Árpád. 

Ahhoz képest, hogy a luxus-csomagolóanyagokkal egy teljesen új, számukra addig ismeretlen területre léptek, jelentős volt a beruházás mértéke, és egy viszonylag nagy lépéssel, nagyon modern gépparkot felállítva indultak el erre az ügyféligények szempontjából még feltérképezetlen területre. “Amikor egy 2016-os exportkiállításon megkeresett minket a világ egyik leggazdagabb emberének tulajdonában lévő divatmárkát képviselő ügynökség, hogy az európai gyártását velünk szeretné megvalósítani, ez valamennyire visszaigazolta a feltételezéseinket és várakozásainkat.” 

Mivel viszonylag közel állt az új termékportfólió az addigi gyártó gépsorokhoz, nem kellett teljesen új technológiákat bevezetni.

A beruházást kiegészítették a csarnokbővítéssel, ami lehetővé tette a gyártás hatékonyságának növelését azáltal, hogy ki tudták küszöbölni a helyszűkéből fakadó felesleges anyagmozgatásokat, illetve a plusz épületeknek köszönhetően már külső raktározásra sem volt szükség. 

Ígéretet kellett tenni, hogy 1 évig nincs új gép

“Nincs értékesítő csapatunk, úgy dolgoztunk az elmúlt 34 évben, hogy nem volt aktív értékesítés, csak a megkereséseket szolgáltuk ki. Az export is így indult, néhány német és osztrák ügyfél Magyarországon érdeklődött a kapacitások kapcsán, és valahogy mindig eljutottak hozzánk” – mondta az ügyvezető igazgató.

Azon kívül, hogy beszerezték a piacon elérhető legkorszerűbb gépeket, Kínából is jelentős eszközberuházást hajtottak végre, mivel nem volt olyan európai gyártó, aki rendelkezett volna megfelelő gyártógépekkel ezekhez a termékekhez. “Mertünk egy nagyot álmodni, és egy teljesen saját, egyedi gépfejlesztést hajtottunk végre egy magyar automatizálási céggel. Velük egy olyan gyártósort állítottunk össze, amely több robotkarból és különböző egységekből áll. Ilyen funkcióval addig még nem létezett másik gép.”

Ennek eredményeképpen azt, amit addig 30-40 ember gyártott kézzel, már 3 emberrel is le tudják gyártani egy műszakban, ráadásul sokkal pontosabban és jobb minőségben.

“Az üzleti modellünk nehézsége, hogy mindig keressük azokat a fejlesztéseket, amelyekkel hatékonyabbak és különlegesebbek tudunk lenni, vagy egy alvállalkozónak kiszervezett tevékenységet házon belülre tudunk hozni. Tavaly azt az ígéretet tettem a kollégáknak, hogy egy évig nem veszünk új gépet, amit végül is betartottam, de azért eléggé rezgett a léc” – részletezte ifj. Keskeny Árpád. Azóta is szinte észrevétlenül kúsznak be a gépek az üzem területére. Legutóbb például a zömítéses technológiával kezdtek el foglalkozni, amit korábban egy külső vállalkozó végzett, most már viszont házon belül egy robotizált gép csinálja. 

Egyre kiélezettebb a piaci helyzet

Amikor 2016-ban elindultak a luxusvonalon, volt egy pozitív felismerésük: a luxusipar válságálló, szinte még a Covid alatt sem volt visszaesés. Azóta új fordulat, hogy már ez a terület is érintett a gazdasági válságban, ami egyre nagyobb versenyt is eredményez. Ráadásul a fizetések versenyképességét is meg kell őrizni, ami olyan kettős szorítást jelent, amelyet nem könnyű a vállalkozásoknak kezelniük. “Az idei év eredményeire rá fogja nyomni a bélyegét ez a gazdasági válság. A helyzet nem kilátástalan, nincs szükség 180 fokos fordulatra, de az biztos, hogy sok mindenben változtatni kell.”

Annak ellenére, hogy folyamatosak a hatékonyságnövelő beruházások, a nemzetközi nyomdákkal összehasonlítva jó pár helyen azt lehet látni, hogy nem megfelelő hatékonyságú a munkaerő felhasználása az adminisztráció és a gyártás oldaláról sem. “A munkabérek mértéke már kezd akkora részt kitenni a költségekből, ami nem elhanyagolható."

Kiemelt céljuk a közeljövőben, hogy drasztikusan javítsuk az egy főre jutó megtermelt forgalmat.

Ezt a folyamatok optimalizálásával lehet javítani, illetve az új képzésekben is végtelen potenciál rejlik. “A nyomdaiparban is előbb-utóbb szerepe lesz a mesterséges intelligenciának, viszont addig is számtalan kipróbált eszköz áll a rendelkezésünkre.”

Az ügyfelek is elvárják, hogy zöldebb legyen a nyomda működése

A gépek és technológiák mellett az épületeket és az infrastruktúrát is folyamatosan fejlesztik. Próbálják ezeket olyan racionális módon végrehajtani, hogy a végeredmény valóban alkalmas legyen arra, hogy támogassa az üzletmenetet és növelje a nyereségességet. Annak ellenére, hogy nem kifejezetten meghatározó a nyomda életében a pályázatok igénybevétele, most zajlik például az egyik üzemük felújítása, ami kapcsolódik a Vállalatmentő hitelprogramhoz. A program részeként energetikai és épületenergetikai fejlesztések valósulnak meg.

“Létrehoztunk egy nagyon komoly napelemparkot, ahol mintegy 2500 darab napelempanelt helyezünk el, amely az áramfelhasználásunk közel 30%-át tudja majd fedezni februártól. Emellett felújítunk egy 3000 négyzetméter alapterületű régi épületet is, ahol a nyílászárók cseréje, a teljes külső homlokzat és a tető hőszigetelése valósul meg.”

Az összes épületben lecserélték a világítást LED-es fényforrásra, ami szintén nagymértékben csökkenti az energiafelhasználást. A 2016-os fejlesztés idején egy olyan előremutató beruházás is megvalósult, amely révén

a nyomógépek által termelt felesleges hőt egy hidrobankba táplálják, és ezt használják fel különböző területeken fűtésre.

A központi levegőkompresszorok hulladék hőjét felhasználva pedig a gázfelhasználás csökkentésével tudják üzemeltetni a nyomda területét. “Az ügyfelek részéről is egyre többször megfogalmazódik igényként, hogy valódi eredményeket várnak a fenntarthatóság területén, és mindezt persze adatokkal alátámasztva. De ez nem csak ügyfélelvárás és gazdasági megfontolás, a józan ész is ezt diktálja.”

Az alapanyagbeszerzés évi 7-8 milliárd forintos tétel

Az anyagok köre nagyon széles spektrumon mozog. “A hazai nagykereskedők mellett a volumen nagysága miatt jellemzően többnyire közvetlenül a gyártókkal állunk kapcsolatban, a papír vagy ragasztó kapcsán pedig szintén közvetlen gyári kapcsolatokkal rendelkezünk. Amit lehetséges, azt európai országokból szerezzük be, de a különlegesebb alapanyagok, mint például a mágnes, Kínából érkeznek.”

Szinte kizárólag az Európai Unión belül történik az értékesítés, a faltkarton szegmensben klasszikusan a német-osztrák vonal a legerősebb.

A luxus-csomagolóanyag gyártás miatt ez a kör Hollandiával kiegészült, illetve az olasz és a francia régióra helyeződött át. Az exportbevétel az összbevétel 55-60%-a. “A növekedésünk főleg az exportnak volt köszönhető, ez az arány nagyon eltolódott az utóbbi időben, de azt is látjuk, hogy egy sokkal nagyobb volumenű növekedésre is lehetőség van. Gyakorlatilag egy végtelen piacról beszélünk, logikusnak tűnik, hogy ezen a területen haladjunk tovább.”

A magyar brojlercsirke-ágazat eddig is jelentős eredményeket ért el, és a jövője is ígéretes, ám utóbbihoz elengedhetetlen, hogy a technológiai és mérethatékonysági fejlesztéseket megfelelően valósítsák meg a szereplők. A fejlődés jó példája a Gallus Csoport, amely már több évtizedes múlttal rendelkezik, a megfelelő időben megtett fejlesztések és az exportorientált szemlélet révén pedig a következő években is újabb mérföldköveket pipálhat ki. Ebben a folyamatban fontos szereplő az MBH Bank is, amely finanszírozóként, és a fejlődés irányaiban közösen gondolkodó partnerként segítette a céget a hazai baromfiipar meghatározó pozíciójába.

A Gallus Kft. története a rendszerváltást megelőző időszakban kezdődött, amikor az állami gazdaság naposcsibével foglalkozó üzletágát vezetői indíttatásra, egy példaértékű dolgozói összefogásnak köszönhetően privatizálták. A vállalat egy központi keltetővel és két telephellyel indult, majd az évek során lezajlott a tulajdonosi szerkezet koncentrációja. Az eredetileg 150 tulajdonos száma mára ötre csökkent, ahol a fő családi tulajdon mellett néhány régi dolgozó is részesedéssel bír.

Az export jelentette a legfontosabb lépést

A keltető 1987-ben jött létre, azzal a céllal, hogy jó minőségű naposcsibét biztosítson, és alternatívát kínáljon a gyenge minőségű termelés helyett. Ez a minőség iránti elkötelezettség gyors piaci növekedést hozott, és a 2000-es évek elejére a vállalat Magyarország piacvezetője lett a naposcsibe-kibocsátás területén. A hazai sikerek ellenére az exportpiacra való belépés kapacitásbeli korlátok miatt kezdetben kihívást jelentett.

 Az Európai Unióhoz való csatlakozás azonban új lehetőségeket nyitott a cég számára, amelynek hatására 2006-tól jelentős kapacitásbővítést hajtottak végre. Mint azt Szabó Ákos, a cég tulajdonosa és ügyvezetője elmondta, ennek eredményeként a Gallus Kft. – a cégcsoport egyik legfontosabb üzletága –

ma már árbevételének 65%-át exportból szerzi, miközben hazai piacvezető pozícióját 33%-os piaci részesedéssel is megőrizte.

Bővülő portfólió

A Gallus Kft. történetét a rendszerváltás utáni gazdasági átalakulás és a nemzetközi piacokon való érvényesülés nehézségei formálták. A '90-es években számos húsipari vállalkozás szűnt meg Magyarországon, miközben a baromfiágazat is jelentős változásokon ment keresztül. A cég a kihívásokra az integrációs modell kiépítésével reagált. Ennek részeként Sárváron vágóhidat létesítettek, amely biztosította a termelési folyamatok szélesebb lefedettségét és a stabil értékesítési láncot.

Ennek eredményeként 2001-től a vállalat kibővítette portfólióját: a naposcsibe és tenyésztojás mellett immár vágásra kész brojlercsirkét, majd később feldolgozott baromfihúst is kínált. Ez az átalakulás hozzájárult a hosszú távú stabilitáshoz és a nemzetközi piaci pozíciók erősítéséhez – tette hozzá Szabó Ákos.

A külpiaci értékesítés fokozatosan vált a Gallus Kft. egyik fő tevékenységi területévé.

A cég kezdetben Nyugat-Európába szállított tenyésztojásokat, majd a 2004-es uniós csatlakozás után Kelet-Európa egyéb országaiba is megkezdte a naposcsibék exportját. A külpiacokon elért sikerek egyik kulcsa a helyi partnerekkel való szoros együttműködés és a vevők gondos kiválasztása volt. A cég a megbízható és fizetőképes partnerek preferálásával stabil exportkapcsolatokat alakított ki, ami hosszú távon biztosította az árbevétel növekedését.

Integrációban gondolkodnak

Az elmúlt másfél évtizedben a Gallus Kft. folyamatosan erősítette integrációs tevékenységét. Az innováció és az erőforrás-optimalizálás mellett a hosszú távú partnerkapcsolatok kiépítésére helyezték a hangsúlyt. A cég exportpiacai közül jelenleg kiemelkedik Ukrajna, Románia és Horvátország, ahol a minőség iránti elkötelezettség révén jelentős piaci részesedést értek el.

A Gallus Kft. példája jól mutatja, hogy a minőségorientált termelés, a kapacitásbővítés és az integrációs modell együttesen képesek hosszú távú sikert biztosítani a hazai és nemzetközi piacokon egyaránt – mondta Szabó Ákos. Hozzátette: az ágazat kihívásai ellenére a cég folyamatosan képes volt alkalmazkodni a változó piaci körülményekhez, miközben megőrizte vezető szerepét a magyar baromfiiparban.

Stabil és válságálló ágazat

A magyar baromfiágazatot az agrárium egyik legsikeresebb és legstabilabb alágazataként tartják számon, különösen a brojlercsirke termékpályát, amely a tenyésztojástól egészen a kész, csomagolt kényelmi termékekig terjed. Az ágazat számos kihívás ellenére is bizonyította válságállóságát – hangsúlyozta Boros Zoltán, az MBH Bank Agrár- és Élelmiszeripari Nagyvállalati Ügyfelek Igazgatóságának igazgatója.

 A Gallus Csoport mögött régóta finanszírozó partnerként álló MBH Bank nevében kiemelte: az elmúlt években a baromfiágazat jelentős technológiai és mérethatékonysági fejlődést mutatott, amelyet a jelenleg futó pályázatok és a tőkeinjekciók tovább erősíthetnek.

A piacon már elérhetőek azok a technológiák és eljárások, amelyek lehetővé teszik nagy mennyiségű, magas minőségű termelést.

Ez nemcsak a termelők számára előnyös, hanem a banki finanszírozás szempontjából is vonzó, hiszen megbízható és visszafizetőképes ügyfélkörrel számolhatnak a pénzügyi intézmények. Mint fogalmazott:

„Az ágazat szereplői egyetértenek abban, hogy a baromfiágazat jó alapokon nyugszik. Bár nem problémamentes, mint ahogyan azt az iparági szakértők is hangsúlyozzák, az eddigi eredmények és a stabil pozíciók azt mutatják, hogy komoly perspektívák rejlenek benne. A támogatások és ezek helyes felhasználása kulcsszerepet játszik abban, hogy Magyarország tovább erősítse versenyképességét az európai piacon.”

Átgondolt fejlesztések a finanszírozó partnerrel

Éppen ezért a banki szemüvegen keresztül nézve a baromfiágazat különösen vonzónak tűnik. Egyrészt a múltbeli nehézségek ellenére is bizonyította ütésállóságát, másrészt a jelenlegi fejlesztési lehetőségek hosszú távon biztosíthatják a szektornak a folyamatos növekedést. A válságos évek során a főbb szereplők alkalmazkodóképessége és kitartása erősítette meg az ágazat ellenállóképességét. Mindez igaz a Gallus Csoportra is, amely a minőségre törekvést, a költséghatékonyságot ötvözte a piacismerettel és a jól átgondolt, időben megtett fejlesztésekkel.

Boros Zoltán szerint a fejlődés fontos feltétele a megfelelő finanszírozás biztosítása, amelynek fontos szereplői a pénzintézetek. Az ágazat számára kulcsfontosságú, hogy legyen néhány olyan vezető vállalat, „zászlóshajó”, amely meghatározó erővé válik a piacon. Ezek a vállalatok nemcsak a hazai, hanem az európai piacokon is mérvadó szereplőkké válhatnak. Ennek megvalósításához elengedhetetlen a banki támogatás, a hitelezés és a célzott állami támogatások biztosítása.

Címlapképek: Kaiser Ákos/Portfolio, Hunent Zrt., Gallus Csoport

A cikk megjelenését az MBH Bank támogatta.