A szervezetek agilis transzformációja egy szemlélet- és kultúraváltást és munkaszervezési változást jelent, mely nagyban javíthatja a nagyvállalatok hatékonyságát, piaci változásokra való reakcióképességét. A folyamat a hierarchikus és éles vonalakkal tagolt, silószerűen működő szervezetekből egy rugalmas, együttműködésre épülő szervezetet eredményezhet.
„Több, mint két éve működünk agilisan, így elérkezettnek láttuk az időt, hogy azokkal a nagyvállalatokkal, akik szintén ezt az utat választották, megosszuk egymással és az érdeklődő, transzformáció előtt álló cégekkel tapasztalatainkat, megoldásainkat” – mondta Rékasi Tibor, a Magyar Telekom vezérigazgatója a cég kezdeményezésére létrejött Agile Enterprise Summit-on. A vezetői kerekasztalban Rékasi mellett Csányi Péter, az OTP vezérigazgató-helyettese, Csiszár Zoltán a Lufthansa Systems cégvezetője, és Holló Bence az NN vezérigazgatója vett részt. A cégvezetők szerint fontos lépés volt, és egyben hatalmas kísérlet is az agilis keretrendszer bevezetése, amely máig tart, de már az eredmények is látszanak.
Rékasi szerint a transzformációt egyrészt a piacon jelentkező folyamatos változások, az ügyféligények jobb és hatékonyabb kiszolgálása, valamint szervezeti működés gyorsítására, hatékonyság növelésére irányuló törekvések indokolták. Fontos értéknek tartja az új működésben a felhatalmazó vezetést, azaz,
a döntések operatívan ott születnek, ahol a legtöbb információ rendelkezésre áll. Így a korábbi hierarchikus szervezeti modellt lebontva gyorsabban, hatékonyabban tudnak reagálni az ügyféligényekre és a piaci változásokra.
Holló Bence tavaly december óta az NN vezérigazgatója, így bele csöppent a transzformáció kellős közepébe. „Egy olyan iparágban működünk, amely nagyon régi hagyományokkal rendelkezik, és ahhoz, hogy ezt a transzformációt hatékonyan tudjuk alkalmazni, ezeknek a hagyományoknak a megváltoztatása szükséges” – mondta.
Csányi Péter szerint a jövő kihívásai, az ügyfelek igényei, a technológiai lehetőségek rohamosan felgyorsultak, és ahhoz, hogy ezen a piacon az OTP piacvezető tudjon maradni az új, feltörekvő versenytársakkal szemben is, ahhoz új működési modellre van szükség a szervezeten belül is. Ezért már 2016-17 környékén elkezdtek aktívan foglalkozni az agilitással, és különböző külföldi modelleket vizsgálni.
2016-ban a retail divízió a Deák Ferenc utcában ült, az informatika a Babér utcában, és 120-150 oldalas üzleti specifikációkat küldözgettek egymásnak. Az volt a célunk, hogy megteremtsünk egy magasabb fokú együttműködést a bank divíziói között, mert azt könnyű szidni, aki a másik épületben ül, de akivel egy asztalnál ülsz, azzal együttműködve kell létrehozni egy új terméket, egy új folyamatot
– mutatott rá a bankvezér.
A résztvevők egyetértettek abban, hogy az agilis működésre való áttérés jóval több egy szervezeti átállásnál: olyan szemléletváltás, mely nem öncélú, hiszen a cégek elsődleges törekvése, hogy az ügyfeleiknek még jobb szolgáltatást nyújtsanak.
A legnagyobb kihívás az, hogy bár a módszertant sikerült implementálni a napi működésbe, viszont ez el is vitte az energia nagy részét, és sokkal kevesebb figyelem maradt arra, hogy a dolgozókat is meggyőzzék, és megértsék, hogy az agilis működés folyamatos alkalmazkodást kíván, bőven van még tér a fejlődésre – tette hozzá Holló.
Csiszár Zoltán szerint az agilitás egy eszköz a hatékonyabb működésre, amivel egy szemléletváltást sikerült elérniük: már nemcsak a régi szervezeti silókban gondolkoznak, annak helyét egy sokkal ügyfélközpontúbb, rugalmasabb, a döntéseket sokkal gyorsabban meghozó gondolkodásmód vette át, amiben a hibákat is hamarabb észreveszik, így gyorsabban tudnak korrigálni is.
A Lufthansa cégvezetője szerint egy agilis transzformációnak akkor van a legjobb és legátütőbb eredménye, ha a felső menedzsment szintjéről megvan annak a kellő támogatottsága.
„Nekünk egy nagyon szabályozott környezetben kell működnünk, a légi közlekedésben nagyon sok nemzeti és nemzetközi szabályozás van, emiatt nehéz gyors eredményeket elérni. Ha pedig nincs gyors sikerélmény, akkor az emberek könnyen elveszthetik lelkesedésüket, amit adott esetben a vezetőség kitartó támogatása tud ellensúlyozni” – tette hozzá.
Ugyanakkor érdemes arra is figyelni, hogy az elején sokan hajlamosak alábecsülni a transzformációhoz szükséges időt, energiát. Rékasi szerint, ha nincs egy nagyon erős vízió, amit mindenki a magáénak érez, akkor nehéz megragadni a többséget.
Az OTP részéről pozitív tapasztalat volt, hogy az indulásnál volt egy félelmük azzal kapcsolatban, hogy ha egy viszonylag erős, hierarchikusan katonai szervezetből átmennek egy csapatszerű működésbe, ahol minden kisebb csapat maga priorizál, akkor hogyan fogják tudni tartani a törvényi határidőket. De Csányi szerint ez a félelem végső soron alaptalan volt, mert az agilitás hozott egyfajta transzparenciát, pontosan tudják, hogy ki, min dolgozik, és ki hová tart. „Az agilis működés önmaga biztosítja, hogy ha van egy törvényi határidő, akkor azt mindenki komolyan veszi, és nem feltétlenül kell egy vezető, aki rászorítja a különböző szervezeteket a határidőre. Ez nekem meglepetés volt, merőben más vezetői kultúrát, vezetői irányítási módot igényel” – tette hozzá.
Korábban a bank működését az jellemezte, hogy egy szűk vezetői csapat összeült, megtervezte a stratégiát, a kollégáknak pedig meg kellett valósítani azt. „Ebből a mentalitásból kellett átállni egy olyan működési módra, ahol nemcsak vezetőkkel van interakció, hanem napi szinten más kollégákkal is. Talán ez volt a legnagyobb élmény számomra, hogy megismertem olyan kollégákat, akikkel különben nem dolgoztam volna olyan szorosan együtt, az ötletek nem jutottak volna el hozzánk ilyen közvetlenül” – mondta Csányi.
Ehhez a gondolathoz kapcsolódott Csiszár, aki úgy tapasztalta, hogy a régi, hierarchikus struktúrában felnőtt vezetőknek egészen más feladataik voltak, mint amik egy agilis szervezetben lesznek. „Az agilis szervezetben olyan keretrendszert, olyan körülményeket kell biztosítani, hogy a csapatok önállóan tudjanak döntéseket hozni, maximálisan tudjanak teljesíteni. Sokkal több autonómiát kell adnia a csapatoknak, el kell engednie bizonyos dolgokat, és nagyon sok vezetőnek ez nem megy” – mondta.
Fontos a változásmenedzsment
Azoknak a cégeknek, akik be szeretnék vezetni az agilis módszertant minden esetben azt érdemes mérlegelni, hogy bár sok mindent meg lehet tervezni, de elkerülhetetlen, hogy ne lépjenek fel problémák, ne kelljen folyamatokat átalakítani, bizonyos rendszereket átszabni a hatékony működéshez, akár személyi kérdések is felmerülhetnek. Csányi szerint az is fontos, hogy ne túl kicsiben vágjanak bele, mert ha elszigetelten egy-két csapat kezd el dolgozni rajta, az nem kényszeríti ki azt a szükséges átalakulását a beágyazott folyamatoknak, ami szervezet szintű átalakulást idézhet elő.
„Érdemes egy nagy levegőt venni és elindulni, tartva a szerkezetet, hogy a vízió ne sérüljön, de felkészülni a váratlan hatásokra, mert nincs olyan modell, amit az ember lemásolhat, és tökéletesen működik. Az agilis keretrendszer nem egy nagyon strukturált dolog, rengeteg szabadságot ad arra, hogy idomítsuk magunkat, meg a struktúrát is magunkhoz” – tette hozzá Rékasi, de felhívta a figyelmet rá, hogy azért van pár alapvetés, amit tartani kell. Ilyen a szemléletváltás, ami azért fontos, hogy ne egy bimodális vállalatot építsünk, hanem egy kultúrát, és találjuk meg a keretrendszerben a rugalmasságot.
A cikk megjelenését a Magyar Telekom támogatta.
