Ez itt az on the other hand, a portfolio vélemény rovata.
Kifogásokat keresni mindig könnyebb, mint megoldásokat találni, igaz, az elmúlt öt év hullámvasútja azoknak is feladta a leckét, akik az előrelátás, a tudatos tervezés hívei. A legutóbbi kiszámítható üzleti évre, 2019-re a versenyszféra színe-java is legfeljebb nosztalgiával tekint vissza, hiszen előbb a koronavírus-járvány, majd az orosz-ukrán háború, abból fakadóan pedig az energiaválság állította újabb és újabb kihívások elé a reálgazdasági szereplőket. Az energiaárak azóta legalább részben konszolidálódtak, már nem nyolc-tízszeres, hanem „csak” háromszoros számlákról beszélünk, ami így is éppen elég nagy teher az olyan energiaintenzív szektoroknak, mint a vegyipar vagy a gyógyszergyártás.
Ha Németország tüsszent, Magyarország megfázik – régi nóta, mégsem jókedvünkben dúdoljuk.
A két ország kereskedelmi kapcsolata export- és importoldalon egyaránt olyan szoros és összetett, hogy a német gazdaságtól, azon belül is az autóipartól való függés nem söpörhető le az asztalról egyik napról a másikra. Pedig egyre nagyobb igény lenne valódi alternatívára: a szövetségi köztársaság feldolgozóiparának 2023–2024-es lejtmenete vészjósló, egyelőre nem látni a kiutat, ezt a legtöbb hazai kkv a német autóipari megrendelések drasztikus visszaesésén keresztül jó ideje a saját bőrén tapasztalja. Legalább ekkora probléma az európai uniós források elmaradása, amelynek következtében a beruházási kedv ugyancsak rendesen alábbhagyott.
A legtöbb helyen fejtörést okozott az is, hogy a minimálbér és a garantált bérminimum dinamikus emelkedésével csökkent a különbség a kék és a fehér galléros munkavállalók között, ami bérfeszültséget eredményezett. Így olyan környezetben kell tudni kigazdálkodni a magasabban képzett szakemberek béremelését is, amelyet alapvetően a rendelésállományok visszaesése jellemez. Ezzel összefüggésben nem újkeletű az sem, amikor a bérek és az árak egymást erősítve emelkednek, ezzel pedig inflációs nyomást generálnak, így az ár-bér spirál következményeit még azután is nyögjük, hogy a 2022-es 14,5 és a 2023-as 17,6 százalékos infláció után tavaly 3,7 százalékra szelídült a fogyasztói árindex.
Kifogással tele a padlás, de van megoldás is
Bár nehezített a pálya, a vég nélküli panaszkodás helyett érdemes inkább megvizsgálni azt, hogy a mögöttünk hagyott, kudarcra ítélt évekből hogyan lehetett mégis sikeresen, megerősödve kijönni. A termelő-gyártó ipari kkv-k esetében, ebben a válságokkal teli időszakban mindenekelőtt újra beigazolódott, hogy
beszállítóként alapvető hiba nemhogy egyetlen vevőre, hanem egyetlen iparágra támaszkodni.
Az idősebb cégvezetők ezt már a 2008–2009-es gazdasági világválságban megtapasztalták, így remélhetőleg nem léptek másodszor is ugyanabba a folyóba. Drága lecke volt, de azok, akik akkor a lét és a nem lét határán billegve végül talpon maradtak, nem felejtik: nemcsak a vevői-, hanem a célpiaci portfóliót is diverzifikálni kell, egyetlen partner irányában sem szabad 20 százaléknál nagyobb mértékben elköteleződni, mint ahogy az iparági kitettség sem haladhatja meg a 30 százalékot.
Miközben a csapból is az folyik, hogy növelni kell a hatékonyságot, javítani a versenyképességet, a legtöbben csak beszélnek róla, de nem igazán tesznek érte. Ipari területen az első és legfontosabb lépés a hatékonyságnövelés felé az automatizálás, ami a robotizációval kezdődik a nagy ismétlésszámú, monoton, repetitív, addig jellemzően manuálisan végzett feladatok kiváltásával. A fröccsöntés terén már széles körben ismert és alkalmazott megoldás, hogy az alkatrészt robot vegye ki és helyezze át a futószalagra. A forgácsolás és a szerszámgyártás területén ugyanakkor mintha lassabban menne át az üzenet, hogy az emberi erőforrás a legdrágább, holott rengeteg időt, energiát és pénzt spórol, aki a munkadarab- és elektródaváltást vagy éppen a szerszámcserét sem kétkezi munkával oldja meg, hanem automatizált berendezésekkel. Önmagában azonban ez sem elég, meg kell teremteni a mérnöki hátteret, az irodában történő programozást – hiszen amit nyerünk a réven, azt elvesztjük a vámon, ha a gép mellett álló szakember a munkaidejében programoz.
Ugyancsak tévhit, hogy a kapacitásbővítés egyetlen eszköze a gépvásárlás: ott például okafogyott újabb beszerzéseken gondolkodni, ahol a kihasználtság közel sem optimális.
Értelmetlen luxus, ha egy gép csak napi 6-8 órát dolgozik.
Nem feltétlenül kell minden megmunkáló berendezést 0-24-ben csapágyasra hajtani, de napi 20-22 óra igenis reális cél lehet a gépek kihasználtságára, amelyek ráadásul egyre pontosabbak, precízebbek. Nemcsak gépi oldala van azonban a hatékonyságnövelésnek, hanem a digitális folyamatmenedzsment is megkerülhetetlen része. De először pontról pontra rendbe kell tenni a folyamatainkat, mert azzal egy tapodtat sem leszünk előrébb, ha a rossz rendszert digitalizáljuk.
Összehasonlítva a beszállítói ipar szereplőit, két-három évvel ezelőtt azt láttuk, hogy míg egy magyar cégnél az egy főre jutó árbevétel 50-70 ezer euró, addig a német társa munkavállalónként a 120-140 ezret is eléri. Akkor ambiciózus célként tűztűk ki, egyúttal a siker egyfajta zálogaként tekintettünk arra, hogy a hazai kkv-szektornak ebben a szegmensben minél több tagja érje el belátható időn belül a 100 ezer eurós mérföldkövet. Márpedig az árbevétel növeléséhez a kibocsátást vagy az árakat kell emelni. Az utóbbiról legyen elég annyi, hogy míg egy élelmiszer-kiskereskedelmi lánc akár egyik napról a másikra levezényel egy akár 10-15 százalékos drágulást az árcédulák cseréivel, addig az iparban gyakran a 2-3 százalékos emelést is kínkeserves érvényesíteni, pedig a megemelkedett termelési költségeknek csak egy részéről beszélünk.
Így a minimális áremelés mellett elsősorban arra támaszkodhatunk, hogy minél több terméket állítsunk elő, és azokat minél szélesebb körben értékesítsük, de a kulcs a hatékonyságnövelés.
Megkerülhetetlen a humánpolitika racionalizálása is az egy főre eső árbevétel növeléséhez, de ez nem kell, hogy egyenlő legyen a leépítéssel. Azt a lehetőséget viszont érdemes megfontolni, hogy a nyugdíjba vonuló kollégák után nem feltétlenül szükséges új munkatársakat felvenni, hanem opció lehet az érintett munkaterületeken az erőforrások optimalizálása, akár az automatizáció kiterjesztésével. De a legtöbb helyen alighanem az így gazdátlanná váló feladatok szétosztásának is van tere, hiszen a munkaidő kihasználtsága Magyarországon közel sem olyan szintű, mint Nyugat-Európában, Észak-Amerikáról és a Távol-Keletről nem is beszélve. A már említett inflációs nyomást tekintve ne legyenek illúzióink, amint elértük a 100 ezer euró/főt, már célba is vehetjük a 120 ezres következő szintet.
Az árbevételnél is fontosabb pénzügyi mutatószám azonban az eredmény, pontosabban az EBITDA, vagyis a kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény. Az autóiparban általában 7-8 százalékos mutatóval már kiegyeznek a méretgazdaságosság miatt, az ezt felülmúló teljesítmény extra, a kisebb ipari beszállítóknál, akik kisebb fix költséggel tudnak termelni ugyanakkor nem ördögtől való a két számjegyű, a 10-20 százalékos EBITDA. Ez nemcsak reális cél, hanem a fenntartható fejlődéshez szükséges is, hiszen, ha kellő pénzmennyiség marad a cégben, akkor pályázati segítés nélkül is lehet forrása a beruházásoknak, fejlesztéseknek. Márpedig aki nem tudja fenntartani a versenyképes technológiai színvonalat, azt lehagyja a konkurencia, amely ki tudta gazdálkodni a high-tech gépek beszerzését. Ha megvan az egy főre eső árbevétel, és kitűztük az EBITDA-célt is, akkor ahhoz érdemes hozzáilleszteni a kollégák motivációs rendszerét.
A magyar cégek jelentős részénél elvárás a dolgozók részéről a nyári szabadságolások előtti jutalom, illetve a karácsonyt megelőző, év végi bónusz, közkedvelt nevén a pulykapénz osztogatása. Ezzel szemben működőképes forgatókönyv lehet ezeket az összegeket beépíteni a béremelési keretbe, a mozgóbért pedig a cég teljesítményéhez kötni. A cégvezetőnek, illetve a menedzsmentnek azonban fontos a valós képet látva józanul gondolkodnia, mert ha az EBITDA-cél nem reális, akkor a látványos alul- és felülteljesítés is kontraproduktívvá teheti az eszközt. A célszám feletti részből a kollégák is részesülhetnek 2-4-6, vagy akár 8-10 százalékos részben, így az „egy hajóban evezünk” nem marad üres lózung, hanem százalékpontról százalékpontra a saját pénztárcáján is érezheti a közös sikert a dolgozó, így a motivációs rendszer hosszabb távon a munkaerő-megtartásnak eszköze lehet.
Mindezt azért érdemes számításba venni, mert aki eddig nem a sültgalambra várt, hanem a vérzivataros időkben pályán maradt, sőt akár még fejlődött is, az óriási lépéselőnyben lesz, amikor 2025-2026-ban beköszönt az új konjunkturális időszak.
A címlapkép illusztráció. Címlapkép forrása: Getty Images
