Portfolio: Utoljára 2022 elején jelentkezett új stratégiával az Alteo, ami eredetileg 2026-ig szólt volna. Mi az oka annak, hogy már most, 2025 elején itt az új stratégia, miért volt erre szükség?
ifj. Chikán Attila: Másodszor fordul elő az Alteo történetében, hogy még a kitűzött stratégiai ciklus vége előtt frissítjük a stratégiánkat. 2022-ben a 2019-től 2024-ig tartó stratégiát frissítettük és aktualizáltuk hamarabb. Ennek az volt az oka akkor is meg most is, hogy korábban elértük azokat a célokat, amiket kitűztünk magunk elé. A piac és a cég teljesítménye tehát ismét oda vezetett minket, hogy a portfólióval és mérettel kapcsolatban megfogalmazott jövőképünk a vártnál előbb megvalósult. Fontos azonban kiemelni, hogy az elmúlt időszakban egy fontos társasági esemény is történt az Alteo életében. Jelentősen átalakult ugyanis a tulajdonosi szerkezet, az új tulajdonosok érkezése pedig számos üzleti lehetőséget és szinergiát teremtett, melyek kihasználása szintén a stratégia újragondolására, frissítésére késztetett minket.
Tehát részben a tőkeerős tulajdonosi háttérnek is köszönhetően indul a méretugrás a vállalatnál – pontosan milyen szerepe van a Molnak az Alteo-sztoriban, hol jelentkeznek a szinergiák?
A Mol jelentős pozíciókat épített már ki a környező piacokon, elsősorban a balkáni régióban és Szlovákiában hangsúlyos a jelenlétük. Ők tehát versenyképes vállalatokkal, kapcsolatrendszerrel és piacismerettel rendelkeznek ezeken a területeken, ezt a know-how-t mi is tudjuk kamatoztatni. Együttműködünk a Mol külföldi leánycégeivel, de ki kell emelni, hogy a regionális terjeszkedésben a két másik jelentős részesedéssel bíró magántőkealap tulajdonosunk regionális jelenlétére is támaszkodhatunk, illetve más lehetőségeket is keresünk, nem csak a három legnagyobb tulajdonosunk üzletei mentén szeretnénk piacot szerezni. Egyébként, ha már szinergiákról van szó, nem csak külföldön, de Magyarországon is nagyon fontos volt, hogy ez a tulajdonosi háttér új üzleti lehetőségeket teremtett, és tudtunk közösen új projekteket indítani.
A korábbi célok tehát jelentősen túlteljesítve, itt a háttérben a tőkeerős tulajdonos, most pedig regionális szinten definiálja újra magát az Alteo – ez pontosan mit jelent?
Valóban az a stratégia legfontosabb újdonsága, hogy az Alteo regionális szinten is fontos szereplővé váljon. Eddig bármekkora sikereket is értünk el, alapvetően Magyarország volt a fókuszban, mostanra azonban lehetőségünk nyílt valódi regionális vállalattá válni. Fontos hozzátenni, hogy ezt nem kizárólag a tulajdonosokkal és a kapcsolt cégekkel való üzletelésen keresztül tervezzük – ez segít minket a növekedésben és magasabb biztonsági fokkal tudjuk a terjeszkedést megvalósítani,
de alapvetően az Alteo kompetenciái és sikeres üzleti szegmensei mentén szeretnénk nemzetközi szereplővé válni.
Milyen kompetenciákról és területekről van itt szó?
Alapvetően három fő területre összpontosítunk: egyrészt szeretnénk egy jelentős megújuló portfóliót kiépíteni, amelynek mérete már nemzetközi összehasonlításban is jelentősnek mondható, másrészt a szolgáltatásainkkal is szeretnénk kilépni a nemzetközi piacra, elsősorban a szabályozási központtal és a megújuló termelésmenedzsmenttel, illetve az ezek informatikai hátterét biztosító ARTEMIS nevű digitális tudásközpontunkkal - ebben a tevékenységben én úgy látom, hogy Európa élvonalába tartozunk, így arra számítunk, hogy külföldön is nagyon piacképes lesz a történet. A harmadik terület a hulladékgazdálkodási üzletágunk, ahol nemrég jelentettünk be egy nagy akvizíciót - ez jelentősen növeli a piaci jelenlétünket Magyarországon, és a környező országokban is piacképes lehet a tapasztalatunk és a tudásunk, azaz ezen a területen is idővel felmerülhet a nemzetköziség ugyanúgy, mint az energetikai szolgáltatásaink kapcsán.
Mikor terveznek betörni az adott célországok piacaira? A stratégiában el vannak különítve az elsődleges (Szlovákia, Horvátország, Szerbia) és a másodlagos célországok…
Ami a konkrét célországokat illeti, itt a nagytulajdonosokkal való együttműködés nagyon fontos, de nem kizárólagos körülmény. A tulajdonosi háttér mellett a legfontosabb és egyértelmű kritérium, hogy azokat az országokat célozzuk meg, ahol lehetőséget látunk az említett három terület legalább egyikének fejlesztésére.
Jelenleg több vasat tartunk a tűzben, és szinte minden célországban rendelkezünk már potenciállal.
A piacra lépés időbelisége és a sorrendje nincs előre meghatározva, hanem opportunisztikus: ahol jó a piac válasza és megfelelő üzleteket tudunk csinálni, ott lépünk be. Az elsődlegesség és másodlagosság inkább azt jelenti, hol vagyunk proaktívak, illetve hol vizsgáljuk inkább a bejövő lehetőségeket. De könnyen előfordulhat, hogy amit ma esetleg még csak másodlagos célpiacnak definiálunk, egy jó projekt mentén hamar bekerülhet az elsődleges regionális célpiacok közé.
Mekkora EBITDA-növekedést eredményezhet az új stratégia az elkövetkező években?
2030-ra a 300 millió euró körüli EBITDA-t tűztük ki célul, ez a mostani körülbelül 45 millió euróhoz képest jelentős szintlépés.
A tervek megvalósítása érdekében nagy valószínűséggel sor fog kerülni tőkebevonásra, ugyanis tartani szeretnénk az optimális eladósodottsági szintet, ezért el fog jönni az a pont, amikor már nem lesz jó megoldás a bankhitellel vagy kötvénnyel való finanszírozás. Fontos hangsúlyozni, hogy mi egy tőkepiaci sztorit is építünk az energetikai sztori mellett, ez nem fog megváltozni. Mi több, inkább az a törekvésünk erősödik tovább, hogy minél szélesebb tőzsdei befektetői kör számára nyújtsunk vonzó befektetési lehetőséget, tevékenységében nemzetközivé válni akaró cégként, ideértve a nemzetközi tőzsdei befektetők bevonzását is adott esetben.
Felmerül a kérdés, hogy továbbra is marad Magyarország a központ, vagy ez is megváltozhat?
Továbbra is magyarországi lesz a központ, ebben nem lesz változás, persze az idő előrehaladtával csatlakozhatnak majd külföldi menedzserek a felsővezetéshez. Nem csak a központunk marad itthon, hanem az itthoni tevékenységeket is szeretnénk változatlan energiával vinni tovább. Jelenleg is éppen dolgozunk a vállalatunk eddigi legnagyobb zöldmezős beruházásán, amelynek keretében újabb energiatárolókat építünk Magyarországon. A hazai ambícióink nem egyszerűen megmaradnak, de az is a célunk, hogy a külföldi terjeszkedés erősítse a magyarországi jelenlétünket is, illetve meg is fordíthatom: azt gondolom, hogy Magyarország az az erős hátországunk, ha úgy tetszik a „hazai pálya”, ahol ha erősek maradunk, az támogathatja a határon túli ambícióinkat is.
Milyen főbb kihívásokkal számolnak a helyi jogszabályok és üzleti környezet szempontjából a külföldi piacokon?
Hasonló kihívásokkal kell szembenézni a régiós országokban is, mint Magyarországon, például nagyon sok országban a hálózati kapacitás a szűk keresztmetszet. Ezen felül a lakossági és az ipari villamosenergia versenyképessége, a szociális szempontok és a piaci alapú működés esetleges szembenállása is létező, bár ismert kihívást jelent. Nem állítom azt, hogy azonosítottunk olyan országot, amelynek radikálisan alacsonyabb lenne a kockázati szintje, mint Magyarországé; mindenhol más nehézségek a hangsúlyosabbak, de ha több célországban meg tudjuk vetni a lábunkat, azzal egy megfelelő szintű kockázati profilt tudunk kialakítani, segítve az Alteo-portfólió jogi és szabályozási környezetből fakadó kockázatainak kezelését, mérséklését. Fontos, hogy nincs olyan ország a radarunkon, amiről azt gondoljuk, hogy túl kockázatos lenne.
Egy ilyen szintlépésnél egyes vállalatértékelési szempontok is megváltoznak, a legkézenfekvőbb talán a versenytársak köre – mely nemzetközi cégekhez érdemes mostantól mérni az Alteo-t?
A megfelelő peer group meghatározása sosem volt könnyű feladat az Alteo esetében, hiszen kevés olyan cég van, amely ilyen széles tevékenységi körrel bír. Éppen ezért érdemes lehet talán inkább tevékenységenként benchmarkolni az Alteo-t. De valóban, a regionális szereplők mutatói lesznek majd érdekesek a számunkra és az elemzők számára, illetve azoknak a jól diverzifikált megújuló vállalatoknak a mutatói, amelyek Európában működnek. Azt gondolom, hogy mi egy európai vállalatként, és Európa több országában működő cégként összevethetők leszünk azokkal a nyugati cégekkel, amelyek erősek a megújuló energiák területén.
A vállalat fő tevékenységeit említette, beszéljünk ezekről részletesen: az új stratégia alapján mik az ambíciók a legfontosabb üzletágakban?
A megújuló energia területén 1500-2000 megawattos portfóliót szeretnénk kiépíteni, elsősorban nap- és szélerőművekből. Ez az a mérettartomány, ami növekedés-finanszírozási szempontból is kitűzhető célul, és ami egyébként egyik nagy tulajdonosunk, a Mol fenntarthatósági céljaihoz is érdemben hozzá tud járulni. A célországaink különböző fejlettségi szinten állnak a megújuló energiatermelésben: vannak érett piacok, ahol már sok projekt és eredmény látható, és emiatt nagyobb biztonsággal lehet belépni. Ilyen ország például Románia, amely már évtizedek óta működő és jelentős méretű megújuló termelőkapacitásokkal rendelkezik. Emellett vannak olyan potenciális célországok is, amelyek most kezdenek el csak fejlődni ezen a területen - itt gyorsan lehet jó pozíciókat szerezni, de nagyobb a bizonytalanság és hosszabb lehet a megtérülési idő is. Kiemelt célunk, hogy diverzifikált megújuló portfóliót hozzunk létre, azaz több országból jöjjön össze az 1500-2000 megawatt. Minden olyan projekt érdekel minket, ami megfelel a megtérülési elvárásainknak és hozza a kívánt biztonságot.
Várakozásunk szerint 2030-ra a regionális erőműveink egy része már üzemelni fog
- mivel akvizícióval kerül hozzánk, vagy addigra megépítjük -, másik részük pedig várhatóan már befektetési szempontból elfogadott építkezési fázisában lévő projekt lesz.
Akvizíciókra, vagy zöldmezős beruházásokra lehet inkább számítani? A terjeszkedési célok mikor fognak először megjelenni az EBITDA szintjén is?
Akvizíciók és zöldmezős beruházások is fel fognak merülni a terjeszkedés során, illetve a kettő hibridjére is lehet példa, azaz olyan helyzet is előállhat, hogy egy bizonyos készültségi fokú projektet veszünk meg. Ha zöldmezős beruházásokat nézzük, akkor körülbelül 2-3 éven belül várható, hogy értelmezhető pozitív cash flow-t tudjon termelni a projekt, azaz, ha az idén aláírunk egy zöldmezős projekt megvalósítási szerződést, akkor az reálisan két-három év múlva fog látszódni a számainkban. Elsősorban az építésen lesz a fókusz, arra fogunk törekedni, hogy az építési fázis előtt szálljunk majd be projektekbe. De akvizíciók is lesznek, Magyarországon elég sokat akvirálunk és a nemzetközi porondon sem zárnám ki ezt a lehetőséget, már csak azért sem, mert ha az akvizíció révén egy működő céget annak kompetens managementjével tudunk megszerezni, az komoly addicionális értékkel bírhat a számunkra az adott célpiacon a hídfőállások kiépítése és a további fejlesztési lehetőségek kiaknázása szempontjából.
Számíthatunk már idén külpiaci tranzakcióval kapcsolatos bejelentésre?
Erősen törekszünk erre, de nem állunk időnyomás alatt, nem a gyorsaság a legfontosabb, hanem az, hogy tényleg jó minőségű projekteket szerezzünk az Alteo befektetési elveivel összhangban. Ha ehhez több idő kell, akkor több időt fogunk ennek szentelni.
De futnak olyan projektlehetőségek, amelyekkel kapcsolatban van arra esély, hogy az első bejelentéseket már 2025-ben meg tudjuk tenni,
ezzel kapcsolatban azonban még nem közölhetek részleteket.
Mi a helyzet a másodikként említett üzletággal, a szolgáltatásokkal?
A szolgáltatások területén elsősorban a megújuló termelésmenedzsmentet, a szabályozási központot és azokhoz kapcsolódóan az ARTEMIS-t kell kiemelni, de emellett a karbantartási és üzemeltetési szolgáltatások, valamint az energiakereskedelem területén is szeretnénk piacot szerezni a régióban. A zöldmezős beruházásokkal szemben ezek az ügyletek nagyon gyorsan létre tudnak jönni a szerződés letárgyalását követően,
így néhány hónapon belül már tudják is erősíteni az EBITDA-nkat.
Ebben a szegmensben egyébként már jelen vagyunk külföldön: a Mollal írtunk alá több országra vonatkozóan is karbantartási szerződést, és már elkezdtük az első karbantartási munkákat Szlovákiában.
Az ARTEMIS az Alteo digitális fejlesztési kompetenciaközpontja, amely az Alteo szabályozási központjának, valamint megújuló termelésmenedzsment szolgáltatásának innovációs és informatikai hátterét biztosítja. A szabályozási központ és a megújuló erőművi termelésmenedzsment működéséhez rendkívül nagy adattömeget kell tudni folyamatosan és nagy sebességgel feldolgozni és értelmezni, amelyben az ARTEMIS informatikai ernyője nyújt támogatást.
Jól értem, hogy a különböző szegmensek megjelenése a regionális országokban nem feltétlenül egyszerre történik, hanem akár csak egy-egy terület is megjelenhet külön a célpiacokon?
Igen, alapvetően külön-külön is megjelenhetnek, mert minden üzlet külön is életképes, ami önmagában egy fontos fegyvertény. De célunk, hogy minél több üzletág egyszerre tudjon jelen lenni, mert erős szinergia-hatás alakulhat ilyenkor ki, mivel az egyes szegmensek üzleti lehetőséget és egyben nagyobb hatékonyságot biztosíthatnak egymásnak. Például, ha valahol egyszerre vagyunk jelen az ARTEMIS-szel, illetve szabályozási központtal és megújuló erőművel, akkor a megújuló erőműveknek a megtérülését is optimálisabban tudjuk menedzselni, ezáltal, ha úgy tetszik, extra érték keletkezik. Vagy ha valahol már erőművi portfolióval rendelkezünk, ott szabályozási központot is könnyebb létrehozni.
Beszéljünk a harmadik fontos üzletágról, a hulladékgazdálkodásról is – miért hangsúlyos az új stratégiában a körforgásos gazdálkodás szerepe?
A hulladékmenedzsment egy olyan ügy, amiről könnyű megérteni, hogy mekkora potenciál van benne, a körforgásosságnak ugyanis jelenleg elképesztően alacsony a szintje a régióban, ráadásul romlik a helyzet. Ezt kevesen tudják, de Európában a körforgásosság szintje csökkent az elmúlt években. Ebben persze nagyon különböznek az egyes országok, Magyarországon véleményem szerint jelentős előrelépési potenciál jött létre a koncessziós rendszer bevezetésével. Ami az Alteo-t illeti, az ÉLTEX felvásárlásáról nemrégiben aláírt szerződés és annak nyomán remélhetőleg minél előbb megvalósuló tranzakció fog nekünk alapot adni arra, hogy ezen a területen is nagyon komoly szintet lépjünk piaci pozícióink erősödésével, új anyagáramok, illetve technológiák bevonásával vagy szélesebb körű alkalmazásával.
Hosszú távon óriási potenciált látunk az elektronikai hulladékok feldolgozásában, illetve az akkumulátorok újrahasznosításában. Többek között az e-mobilitás és a villamosenergia-tárolók következtében jelentősen megnőtt az elmúlt években az akkumulátorok iránti igény, ezek az eszközök pedig előbb-utóbb hulladékká válnak, amelyek ráadásul nagyon magas hozzáadott értékkel bírnak, ha megfelelően sikerül ezeket újra hasznosítani.
Ezen felül hulladékgazdálkodási szemmel is nagy potenciált látunk a megújuló erőművekben, egész pontosan a használt napelemek újrahasznosításában.
Nagyon sok helyen, például Németországban a naperőművi termelésben sok esetben nem várják meg a hasznos élettartam végét, hanem már 15 évesen hatékonyabb panelekre cserélik a régieket, amelyekben rengeteg értékes nyersanyag található meg.
Az akkumulátorokban és a napelemekben is jelentős mennyiségű ún. kritikus nyersanyag található meg, amelyek azon túl, hogy nélkülözhetetlenek a zöld átállás sarokköveinek számító eszközök gyártásában (pl. napelemek, elektromos autók, energiatároló egységek), a beszerzésük a korlátozott földrajzi elérhetőségük miatt nagyon nehéz és korlátolt. A kritikus nyersanyagokról (CRM) több elemzést is közöltünk, az egyik témaindító értekezést itt lehet elolvasni.
Lépjünk egyet hátra, és beszéljünk egy kicsit a makrokörnyezetről is: hogyan értékeli a jelenlegi hazai helyzetet, a magyar energiastratégiát? Miben kéne változtatni, melyek a jó irányok?
Magyarországon jelenleg is óriási napenergia-boom időszakát éljük, azaz biztos lehet javítani a szabályozási feltételeken, de azt szerintem nem lehet mondani, hogy kedvezőtlen lenne a makrokörnyezet a hazai megújuló fejlesztésekhez. A naperőművi expanzióban az Alteo fontos szereplőként vesz részt akár saját megújuló-portfóliója, akár partnereknek épített naperőművek, akár a naperőmű tulajdonosoknak nyújtott menetrendezés és termelésmenedzsment szolgáltatásunk révén. De nem csak a partnereknek nyújtunk ezekkel fontos szolgáltatást, hiszen a menetrendezési pontosság növelésével az egész magyar villamosenergia-rendszer tervezhetőségéhez is nagyban hozzájárulunk.
A szűk keresztmetszetek elsősorban a hálózati kapacitások terén jelentkeznek, hiszen a jelenlegi környezetben már alig lehet új erőműveket csatlakoztatni.
Éppen ezért a hálózatfejlesztésben kell előre haladni, és halad is az ország. Mi is részt veszünk ebben különféle energiatárolós beruházásokkal, de idén adtunk át gázmotoros beruházást is.
Miben kéne még fejlődni?
Fontos lenne, hogy ne legyen monokulturális a hazai megújuló energiaportfólió. A napenergia mellett a szélenergiát is fejleszteni kellene országos szinten, hiszen itt is nagy potenciál van. Emellett a „kisebb gólokat” is be kell rúgni, hiszen más technológiák is vannak, amit ki kell aknázni, gondolok itt például a biogáz hasznosítására is. A magyar energiastratégia tartalmazza ezeket a célokat, a megvalósítással pedig haladni kell.
Végül beszéljünk a részvényesek kedvenc témájáról is, az osztalékról is. Az ambiciózus növekedési tervek hogyan jelenhetnek meg a részvényesi értékteremtésben? Milyen osztalékra számíthatnak a befektetők?
Alapvetően nem változik az elv, amit eddig is kommunikáltunk: a részvényesek számára az osztalék és az árfolyamnyereség formájában teremtünk értéket, és egy olyan vállalatnál, amelynek nagyon gyors növekedési ambíciói vannak, ott ez jellemzően nagyobb részt árfolyamnyereségen keresztül realizálódik. Ha ránézünk az Alteo elmúlt 10 évére, akkor ezt a tendenciát figyelhetjük meg itt is, ráadásul a gyors növekedés és árfolyam-emelkedés mellé sikerült elérni egy javuló likviditást, ami szintén vonzó a befektetők számára. Kimondott ambíciónk, hogy tovább javítsuk részvényeink likviditását. Mindezektől függetlenül persze érzékeljük a befektetői igényt az osztalékfizetéssel kapcsolatban is, ezt azonban fenntartható módon kell menedzselni, azaz a kifizetésre kerülő osztalék nem szabad, hogy veszélyeztesse a növekedési potenciált. Egyszerűen fogalmazva:
mindig annyi osztalékot fogunk fizetni, ami nem veszélyezteti azoknak a befektetéseknek a finanszírozását, amelyekre éppen készülünk.
A mostanival együtt kétszer is előbb teljesült tehát az öt éves terv – záró kérdésként feltenném, hogy Ön szerint mikor fogunk legközelebb 5 éves stratégiáról beszélni?
Továbbra is az a cél, hogy legalább a kitűzött terveknek megfelelő ütemben haladjunk előre, ha lehet, akár még gyorsabban, de hangsúlyozom, a növekedés minőségét fontosabb szempontnak látom, mint a gyorsaságot. Az a legfontosabb, hogy lássák a befektetők és a partnereink, hogy minden évben előrébb léptünk. Ha az Alteo képes tartani azt, amit az elmúlt években is mutattunk, azaz hogy folyamatos növekedési pályán tartjuk a vállalatot, akkor tovább erősödik a hosszú távú bizalom és egyre több befektető számára válik egyértelművé, hogy ez a sztori jól működik.
Címlapkép és képek forrása: Stiller Ákos
A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ
A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.
