Portfolio: Az elmúlt években többször is nehéz helyzetbe kerültek a hazai üzemanyagpiaci szereplők, lehet gondolni a 2022 végén kivezetett üzemanyagárstopra, vagy a tavaly év végétől idén áprilisig tartó, kemény kormányzati üzenetekre, miszerint a régiós középmezőnybe kell szorítani az árakat. Hogyan élte meg a Mol kiskereskedelmi ága ezt az időszakot?
Ratatics Péter: Stratégiai vállalatként számunkra az ellátásbiztonság megteremtése a legfontosabb feladat, annak a biztosítása, hogy ne legyenek fennakadások az üzemanyagellátásban. Az elmúlt évek példáiból kiderült, hogy egy rendkívül törékeny piacról beszélünk, ahol
egy kedvezőtlen szabályozói intézkedés nagyon gyorsan jelentős zavart és fennakadásokat okoz a teljes ellátási láncban.
A januári jövedéki adóemelés megemelte az árakat a kutakon, ezen felül több geopolitikai esemény is borzolta a kedélyeket, de ez nem újdonság: az elmúlt 50 év során sok példát láttunk arra, hogy a nemzetközi konfliktusok hatására megugrik az olaj világpiaci ára, amit követ a benzin és gázolaj ára. Emellett a forintnak is fontos szerepe van, ha ugyanis gyengül a a dollárral szemben, az is emeli az üzemanyagárakat. Ezek az összetevők jelentősen befolyásolták az elmúlt hónapokban az árakat és hozzájárultak ahhoz, hogy felerősödjön a kormányzati igény az árcsökkentéssel kapcsolatban. De fontos megjegyezni: nem túl különleges az az elvárás, hogy a régiós középmezőnybe tartozzanak a hazai üzemanyagárak, nem magyar kormány specifikus igényről van itt szó, az üzemanyagok ára minden országban egy előtérben lévő politikai kérdés.
Akkor teljesen jogos volt az erős hangvétel a kormány részéről?
Ahogy a mondás is tartja, az ördög a részletekben rejlik: például alapvetően más a költségszerkezete egy tengerparttal rendelkező országnak, mint egy attól elzártnak, amilyen Magyarország is. Ráadásul azt is fontos figyelembe venni, hogy az üzemanyag árának több mint a fele a különféle adóterhekből tevődik össze, és ezek az adók az egyes országokban másképp működnek – gondolok itt főként az Áfára és a jövedéki adóra, régiós összehasonlításban jelentős eltéréseket mutatnak. Ehhez jön hozzá egy újabb anomália, az árazás gyakorisága: van olyan ország, ahol naponta határozzák meg a nagykereskedelmi árat, de olyan is van, ahol hetente, vagy csak két hetente áraznak, mindez pedig ilyen extrém volatilis olajpiac mellett komoly torzítást vihet a régiós összehasonlításba. Szerencsére elmondható, hogy több körös egyeztetések után sikerült erre felhívni a kormány figyelmét, és
átment az üzenet, hogy nem érdemes heti szinten nézni az üzemanyag árakat a szomszédos országokhoz képest.
Véleményem szerint egy hosszabb időszak átlagárainak figyelembe vétele lehet az egyetlen racionális összehasonlítási módszer.
Hogyan lehetett elérni, hogy a középmezőnyben maradjanak a hazai üzemanyagárak? Milyen eszközök állnak a Mol rendelkezésére?
A Mol kereskedelmi politikája, hogy a szomszédos országokhoz képest a lehető legversenyképesebb árakat kínálja – ez azért fontos, mert tranzitország vagyunk, ahol hatalmas volumenű az áthaladó nemzetközi forgalom. Komoly kiesést jelentene, ha a magas magyar árak miatt visszaesne a tranzitot bonyolító logisztikai vállalatok forgalma, és emellett ott van még az üzemanyagturizmus kérdése is, a határmenti lakosság ugyanis nagyon rugalmasan és racionálisan dönt arról, hogy hol tankoljon.
Ami pedig magát az árképzést illeti, számos tényezőre nincs ráhatásunk, például a már említett jövedéki adóra vagy az Áfára, de az alapterméknek is az olajcégtől független a bekerülési ára.
Végső soron az határozza meg a versenyképességet, hogy a kiskereskedelmi árrésből mennyit lehet úgy feláldozni, hogy az ne veszélyeztesse a működés fenntartását.
Az üzemanyagárstop egyik fő “hozománya" a piaci koncentráció emelkedése volt 2022-ben. Ha ismét felerősödik a politikai igény a kiskereskedelmi árrés összehúzására, akkor folytatódhat ez a tendencia, még több kis kút zárhat be és még tovább nőhet a Mol kisker-piaci részesedése?
Ebben a műfajban a méret és a hatékonyság rendkívül fontos. A Mol kiskereskedelmi piaci részesedése az egész országra vetítve 33-35 százalék között mozog, ami tényleg magasabb, mint az elmúlt 10 éves átlag, tehát sikerült itthon növekedést elérni, de ez még nem nevezhető kiugróan magasnak. Ezt a részesedést annak ellenére tudtuk biztosítani, hogy az Orlen-ügylet keretein belül 65 magyarországi töltőállomást adtunk el a lengyel vállalatnak, ez része volt a lengyelországi piacra lépésnek.
Ha már az Orlen-ügyet említi, térjünk is át a nemzetközi terjeszkedésre. Számos előnytelen kormányzati elvonást jelentettek be az elmúlt negyedévekben, akár a jövedéki adóemelésre, vagy a júliusi adóátstrukturálásra is lehet gondolni. Mindezek hatására hogyan alakulnak az akvizíciós törekvések, van elegendő forrás a korábbi tervek megvalósítására?
Az extra, adó jellegű elvonások valóban csökkentik a szabad forrásainkat, vagyis pontosan azt az összeget, amit rendszerint fejlesztésekre és beruházásokra lehetne költeni, valamint az akvizíciós növekedésnek szabhatnak gátat ezek az elvonások. Ennek ellenére folyamatosan kutatjuk a terjeszkedési lehetőségeket, sőt, az elmúlt időszak megerősíti azt a meggyőződésemet, hogy a közép-kelet-európai piac még tovább fog konszolidálódni üzemanyag-kereskedelem szempontjából.
Egyes piaci szereplők a régióból való kivonulást fontolgatják, a Molnak pedig minden piacra kerülő akvizíciós lehetőséget kötelessége megvizsgálni és értékelni.
A meglévő pici pozíciók erősítése a cél, vagy új országok felé is kacsintgat a Mol?
Mind a kettő érdekes lehet. Összesen 10 országban van jelen a Mol a kiskereskedelmi piacon, ebből 4 országban vagyunk piacvezetők – ezekben az országokban minimális a mozgástér, nincs lehetőségünk jelentősen akvirálni. Ezen felül két országban piacmásodik, illetve négy országban a harmadik legjelentősebb szereplők vagyunk. Utóbbiakban figyeljük a legaktívabban az akvizíciós lehetőségeket.
Itt elsősorban talán a lengyel jelenlétre lehet gondolni, ott volt a legfrissebb akvizíciójuk – sikerült már az új kutak integrálása Lengyelországban, ismerik már a lengyel fogyasztók a Molt?
A lengyelországi akvizíció során több, mint 400 töltőállomást vásároltunk a Lotos-tól, ez a folyamat mára befejeződött, tehát a Mol-brand megjelent Lengyelországban. Én azt gondolom, hogy a kezdeti nehézségek után, ezen a nyáron már stabilizálódott az üzleti működés, és a lengyel fogyasztók is egyre jobban észlelik és értik a Mol tevékenységét.
Mi a helyzet az új piacokkal, mekkora az étvágy?
Az új piacok tekintetében első ránézésre Ausztria lehetne kézenfekvő. A pozsonyi finomító közelsége miatt is jó lehetne a felvevőpiac, illetve folytatunk ott nagykereskedelmi tevékenységet is, így korábban még egyértelműen tervben volt, hogy jelen legyünk egy jó minőségű hálózattal. Az osztrák piac azonban nagyon telített, nagy az árverseny is, és nagyon drága a munkaerő, ráadásul nincsen az országban állami tulajdonban lévő töltőállomás hálózat, ahol esetleg hatékonyságjavításra lehetne gondolni.
Ami sokkal érdekesebb terjeszkedési célpont lehet most számunkra, az Bulgária.
Már folyamatban is vannak tárgyalások ezzel kapcsolatban?
Inkább általános piackutatásaink vannak, amelyekkel feltérképezzük a lehetőségeinket – de készen állunk arra, hogy ha jön egy lehetőség, akkor azt komolyan meg tudjuk vizsgálni.
Még július közepén volt egy nagy port kavaró esemény, amikor váratlanul blokkolták az ukránok Magyarország olajimportjának egy jelentős részét, ugyanis leállt az orosz Lukoil Ukrajnán keresztüli olajszállítása a Mol felé. Az ügy azóta megoldódott, de ezzel ismét előtérbe került a kérdés, hogy az orosz olajfüggés mennyire teheti sebezhetővé Magyarországot – mit gondol erről a helyzetről, elképzelhető üzemanyaghiány, ha az ukránok blokkolják az olajszállításokat?
Ha bármilyen okból megszűnik az orosz irányból történő szállítás,
akkor az automatikusan drágulást és régiós ellátásbiztonsági krízist kell, hogy hozzon magával.
A mi finomítóink erre a típusú kőolajra vannak optimalizálva, tehát így tudnak a legnagyobb kapacitással és költséghatékonysággal működni. A mostani tárgyalások sikeresek voltak és győzött a józan ész,tető alá lehetett hozni egy újabb megállapodást.
Arról mit lehet tudni, hogy hogy áll jelenleg a diverzifikációs törekvés a finomítóknál? A tervek szerint 2026 végére kell sikerülnie a leválásnak, ez reális cél?
A finomítói fejlesztési programunk már jóval a háború kitörése előtt elindult, hiszen felismertük: az egyoldalú függőségi viszony békeidőben is kockázatokkal jár, és az ellátásbiztonságot akkor tudjuk erősíteni, ha az alternatív útvonalakat is működőképessé tesszük. Fejlesztéseinkkel már 2022 előtt jelentősen megnöveltük a Dunai Finomító alternatív kőolaj-bedolgozási képességét, az elmúlt két évben pedig azt is elértük, hogy a pozsonyi finomítóban éves szinten már 30-35 százalékban tudunk nem orosz eredetű kőolajat bedolgozni. Így továbbra is el tudjuk látni a régiós piacokat, de a célunk a teljes rugalmasság a bedolgozás terén, ehhez még azonban évekre van szükség, és jelentős, közel 500 millió dolláros beruházást jelent. Tartjuk az ütemtervet, pedig nem kapunk hozzá segítséget. Ezeket a fejlesztéseket a Mol saját forrásból finanszírozza,
és most nem látok arra nagy esélyt, hogy állami támogatáshoz vagy EU-s forráshoz jussunk.
Térjünk itt át az Ön által irányított Fogyasztói Szolgáltatások szegmensre, bőven van itt miről beszélni: az elmúlt években nagyon meghatározóvá vált ez az üzletág a Mol számára, voltak olyan negyedévek, amikor össze lehetett mérni az eredményét a két nagy szegmens, az Upstream (kutatás-termelés) és a Downstream (finomítás és nagykereskedelem) eredményével, aztán a több országban bevezetett üzemanyagár-korlátozás alaposan összenyomta a marzsokat. A következő években milyen eredménytermelő képességre számít ebben a szegmensben?
A két legnagyobb EBITDA-t termelő szegmenshez képest a Fogyasztói Szolgáltatásoknál sokkal kevésbé érvényesül a ciklikuság, mivel az olajártól tulajdonképpen függetleníteni tudjuk magunkat. Többek között ezért is ez a terület a Mol egyik leginkább külső környezetnek ellenálló üzletága,
a növekedés egyedüli gátját a szabályozói környezet jelentette az elmúlt időszakban, az árstop bevezetésével.
A nehézségek ellenére megyünk tovább, most is nagyon éhesek vagyunk a sikerre és a növekedésre, ez jól látható az akvizíciós tevékenységeken is, akár a lengyel vagy szlovén példára gondolunk. Ami a számokat illeti, az üzletág 700 millió dolláros EBITDA-t ért el 2023-ban, 2030-ra pedig az egymilliárd dolláros EBITDA célt tűztük ki magunknak. Nagy az eltökéltség a növekedés irányába,
jelenleg a hazai piacon azonban már ott tartunk, hogy a kőkemény centiméterek és az apró marginok keresése a feladat, kis túlzással minden sarokban.
Hogyan lehet megtalálni ezeket a centimétereket, hogyan zajlik az optimalizálás?
Minden egyes szegmensben a feleslegesnek ítélt elemek kiszórása és a fejlődési lehetőségek megtalálása a fókusz, ebben a modern digitális megoldások használata, az adatelemzés és a mesterséges intelligencia nagyon hasznos eszközünk. Tulajdonképpen a gépi tanulás (machine learning) alkalmazásával olyan hatékonytalanságokat veszünk észre, amikre aztán tudunk megoldásokat találni.
Hogy néz ki ez a gyakorlatban, hogyan használják a kutak optimalizálásra az AI-t?
Az egész digitalizációs gondolkodásunk első lépése az adatkezelés megtanulása volt, hogy az összes adatot amit generálunk, ami rendelkezésünkre áll, azt a lehető legstrukturáltabban és legteljeskörűbben gyűjtsük és elemezzük.
A technológia és a kompetenciáink fejlődésének köszönhetően különböző trendelemzéseket végzünk, ismétlődő mintákat azonosítunk a fogyasztói magatartásban. A gépi tanulásnak köszönhetően működést és költséget optimalizálunk – hogy példát is mondjak, előre tudjuk jelezni, hogy egy adott kúton egy adott műszakban mennyi tranzakcióra számíthatunk, aznap körülbelül hány emberre van szükség. De a hot dogokra is van ugyanilyen eszközünk, ami a napszakok és az időjárás függvényében megtervezi, hogy az adott kúton hány virsli kerüljön fel éppen a rácsra. Nagyon egyszerűen fogalmazva:
például ha esik az eső akkor kevesebb virsli kerül a rácsra egy-egy kúton, ezzel minimálisra csökken a kidobandó termékek mennyisége.
A költségmenedzsment mellett a fogyasztói élmény optimalizálásában is segít az AI, itt elsősorban a Loyalty applikációnkra, a Mol Move-ra lehet gondolni: a felhasználókat itt a különböző fogyasztási szokásaik alapján szegmentáljuk, és a szegmentáció mentén folyamatos, egyénre szabott ajánlatokat kínálunk nekik.
Gőzerővel megy tehát az optimalizálás a kutakon - tetszett az a megfogalmazás, hogy sok esetben a centiméterekért kell küzdeni. Egy ilyen helyzetben nyilván nagyon fáj, ha jön egy-egy olyan kormányzati elvonásról szóló döntés, ami keresztbe húzza az addigi számításokat, márpedig ilyenre bőven akadt példa, elég a jövedékiadó-emelésre gondolni, ráadásul a kiskereskedelmi marzsot is össze kellett húzni a kormányzat kérésére. Milyen adókörnyezetre számít a következő időszakban, várható enyhülés?
Azt nem lehet elvárni, hogy az üzemanyaggal kapcsolatos politikai szenzitivitás valaha is csökkenni fog, ezért
az adókörnyezet tekintetében nem várok pozitív fordulatot, ilyesmivel nem számolunk.
Fontos azonban kiemelni, hogy az elvonások ugyanúgy hatnak mindenkire, az összes versenytársunkat ugyanúgy hátrányosan érintik, mint minket. Számunkra az a fő prioritás, hogy a működési költségünket a lehető legalacsonyabban tartsuk, hiszen ezzel tudunk versenyelőnyt szerezni a többiekkel szemben. Ezt elsősorban folyamatos méretnöveléssel lehet elérni, ennek köszönhetően tehetünk szert beszerzési árelőnyre és árazási erőre. Emellett fontos még kihangsúlyozni a nem-üzemanyag típusú termékeket, ezen a kevésbé adóterhelt területen ugyanis jelentős fejlesztéseket és növekedést hajthatunk végre.
Mindjárt áttérünk a nem-üzemanyag termékekre és a Fresh Corner koncepcióra is, de még maradjunk kicsit az üzemanyagpiacon. Több külső tényező is az egekbe dobhatja a hazai benzinárat, lehet itt gondolni a forint gyenge teljesítményére a dollárral szemben, vagy az olajárak megugrására egy esetleges geopolitikai eszkaláció miatt. Tud most egy olyan literenkénti benzinárat mondani, aminél a magyarok már inkább letennék az autót?
Ez egy nehéz kérdés, azt viszont el lehet mondani, hogy az üzemanyag egy árrugalmatlan jószág. Láthattunk erre bizonyítékot például az árstop bevezetése előtt, akkor voltak olyan időszakok, amikor 700, sőt, 800 forint fölött volt a benzin literenkénti ára, de szignifikáns fogyasztás-visszaesés nem történt. A Covid után azt tapasztaltuk, hogy sokkal fontosabb lett az utazás, az élményszerzés, így ha az nem is látszik, hogy a háztartások átcsoportosították volna a pénzforrást erre a kategóriára, az viszont igen, hogy megtartották a magasabb árkörnyezetben is a súlyát. Azt látjuk tehát, hogy fogyasztás visszaesésre a jövőben sem nagyon lehet számítani, sőt, ami az egészben a legérdekesebb, az az üzemanyag súlyának alakulása a fogyasztók vásárlókosarában. A mögöttünk álló időszakban ugyanis az infláció és a bérek is nagyobb ütemben emelkedtek, mint az üzemanyagárak, így az a körülbelül 60-70 ezer forint, amit egy átlagos hazai fogyasztó havi kétszeri tankolással a kúton költ, az jóval kisebb részét képezi a fogyasztói kosarának.
Úgy is mondhatnánk, hogy relatív értelemben csökkent a tankolás ára, legalábbis az üzemanyagnak a fogyasztói kosárban betöltött szerepe alapvetően kisebb, mint amekkora volt az elmúlt tíz év átlagában.
Mi a helyzet az inkább a fuvarozásban és kereskedelemben hangsúlyos dízellel?
Itt egyértelműen elmondható, hogy a GDP alakulásával erős korrelációt mutat a dízelfogyasztás. Egyelőre növekvő pályán halad a gazdaság, ennek köszönhetően a dízelfogyasztásnál is kisebb emelkedésre van kilátás, ha azonban megrekedne a gazdasági növekedés, akkor szembetűnő csökkenés jöhet a dízelforgalomban is.
Hosszabb távon jelentősen befolyásolhatja az üzemanyagpiaci trendeket az elektrifikáció – Ön szerint hogy alakulhat a következő években Magyarországon az elektromos autók terjedése? Teljes lefedettség lesz, vagy megmarad a városi közlekedésre a technológia?
Jó pár évvel ezelőtt én sokkal ambiciózusabb növekedési pályára számítottam az elektromos autók piacán, mint amit jelenleg tapasztalhatunk. Az elektromos járművek terjedésével párhuzamosan egyre inkább kikristályosodnak azok a problémák, amik jelentősen megnehezítik a felfutást: lehet itt gondolni a töltési sebesség kérdéskörére vagy akár a hatótávra, ráadásul a névleges kapacitás nem is feltétlenül fedi a valóságot, ugyanis olyan tényezők is befolyásolják az autók teljesítményét, mint a sebesség, vagy éppen az, hogy be van-e kapcsolva a klíma a járműben.
A fogyasztók egyre inkább tisztába kerülnek az elektromos autózás kötöttségeivel, ami nehezíti a széles körű elterjedést. A klímavédelmi megfontolás is egy olyan terület, ahol az ördög a részletekben bújik meg, mert igazából attól függ egy elektromos autónak a környezeti hatása, hogy az adott országban milyen módon termelik az elektromos áramot, milyen az áram mix. Ahol például széntüzelésű erőművekből állítják elő az elektromos áramot, ott ne gondolja az EV sofőrje, hogy ő olyan zöld lenne, épp ellenkezőleg, rengeteg CO2-t bocsájtottak ki azért, hogy az a számára szükséges elektromos áram előálljon. Hogy teljeskörűen válaszoljak a kérdésre: az előbb elmondott okok miatt
inkább a városi közlekedésben látom a fontos szerepét és a racionalitását az elektrifikációnak.
Mik a Mol tervei az elektromos-töltőhálózatokkal, mekkora kaliberű fejlesztésre van kilátás?
Bár óvatosan, de már elindultunk az úton, telepítettünk több mint 200 elektromos töltőt és haladunk az egyre nagyobb teljesítményű töltők irányába. Nem egy gyors vagy egyszerű történetről van szó: a telepítés során szükséges hálózatfejlesztés akár több évig is elhúzódhat, főleg, ha a lakott településektől messze, az autópályákon szeretnénk töltőhálózatot létesíteni. Ráadásul a megtérülés is problémás, ugyanis a rendszerhasználati díj miatt olyan magas a működtetés fix költsége, hogy egyszerűen nem lehet olyan drágán adni a kilowattórákat, hogy ez megtérüljön és még a fogyasztó is elfogadhatónak találja az árat. Magyarországon jelenleg 85 elektromos töltőt üzemeltet a Mol, az átlagos töltés naponta körülbelül három.
Ahhoz, hogy megtérüljön a beruházás, ennek a számnak 10 fölött kellene lennie.
Tehát egyelőre nagyon messze vagyunk attól a tömeges igénytől, ami alátámasztaná a jelentős beruházásokat, várhatóan még több év kell ahhoz, hogy igazán beinduljon ez a történet.
Az üzemanyagpiac után térjünk is át a Fresh Corner koncepcióra - már a benzinkutak forgalmában is látszik, hogy egyre hangsúlyosabb a nem-üzemanyag típusú termékek aránya, a hosszú távú stratégiában pedig kifejezetten ambiciózusak a célok e tekintetben. Miért fontos ez?
A nem-üzemanyag típusú termékeknek a logikája nem új keletű, ezt a fajta kényelmi szolgáltatást nem mi találtuk ki. Annak a művészetét keressük a Fresh Corner koncepción belül, hogy hogyan lehet maradéktalanul kielégíteni az utazás közben lévők igényeit, sőt, akár olyan igényeket is generálni, amire először talán nem is gondoltak volna a fogyasztók. Ez a számok nyelvén például azt jelenti, hogy körülbelül 67 millió csésze kávét fogunk eladni az idei évben, ami több tonnányi mennyiség. Ennek a koncepciónak a felbuzdulásán ugyanúgy megcsináltuk a hot dogot, most pedig éppen egy pizza wrap-et fogunk bevezetni a kutakon.
Egy ideje már a Lidl üzleteiben is elérhetőek a Mol hot-dogjai; milyen üzleti megfontolás húzódik a lépés mögött? Más üzletekre is kiterjeszthetik az értékesítést?
A Mol kiskereskedelmi stratégiájának központi eleme, hogy termékeinket és szolgáltatásainkat minél szélesebb körben elérhetővé tegyük, ezzel is növelve a vállalat jelenlétét és versenyképességét a piacon. A Pick-el régóta fennálló együttműködésünk nyomán sikerült közösen egy olyan terméket kidolgoznunk, melyet a Kiskereskedelembe bevezethettünk. Az eddigi tapasztalatok nagyon pozitívak, a vásárlói visszajelzések alapján nagy az érdeklődés és kereslet a Mol Fresh Corner termékei iránt a Lidl hálózatában. Ez arra ösztönöz bennünket, hogy további lehetőségeket is megvizsgáljunk, amelyek révén
más kereskedelmi partnerekkel is bővíthetjük az együttműködést.
Nem zárhatjuk le az interjút anélkül, hogy egy keveset a fociról is beszélnénk: Ön lett nemrég az Újpest FC új elnöke, mi volt a megfontolás a lila-fehér klub megvétele mögött, mik a tervek a jövőre vonatkozóan? Reális cél a bajnoki cím?
A Mol-csoport a szponzorációs stratégiáját az alapján állítja össze, hogy az adott országban mi a legnépszerűbb sport – nem meglepő, hogy itthon a labdarúgás messze a legnézettebb, legnagyobb hírértékkel és láthatósággal rendelkező sportág. A Mol Magyarországon többek között a válogatottnak és több mint 13 éven keresztül a Fehérvár FC-nek volt a támogatója vagy éppen a névadó szponzora, ez alatt az időszak alatt rengeteget tanultunk, viszont egy klubcsapat esetében mindig abban a szerepkörben voltunk, hogy biztosítjuk a pénzbeli támogatást, de nincs ráhatásunk és beleszólásunk abba, hogy milyen irányba fejlődjön az adott csapat. Ehhez képest más a helyzet az Újpest esetében: itt arra az elhatározásra jutottunk, hogy azt a szponzori támogatást, amit más menedzsmentnek adtunk volna, tulajdonképpen “magunknak adjuk” és
megpróbáljuk bebizonyítani, hogy a Molnál szerzett vállalatmenedzsment kamatoztatható a sportmenedzsment területén, azaz kvázi egy klubcsapat életében is.
Ha szigorúan Molos szemmel, beruházásként tekint erre a tranzakcióra, akkor milyen megtérüléssel lehet számolni? Egyáltalán, értelmezhető itt a megtérülés?
Azzal nyilván nem mondok újdonságot, hogy a foci az egy óriási üzlet, amiből lehet profitálni, ha jól menedzseled és jó eredményeket érsz el. Egy ilyen jellegű beruházásnál a megtérülést alapvetően a márka értékének növekedésével lehet mérni, ez egy rendkívül puha tényező, nem egy nettó jelenérték-számításról beszélünk. Hogy mikor fog a történet egy pénzügyileg is fenntartható működési körben létezni, azaz
mikor válik profitábilissá a beruházás? Erre talán azt tudom válaszolni, hogy akkor, amikor kijutunk a nemzetközi porondra, a főtáblára.
Én azt gondolom, hogy ez egy reális cél, szerintem ebben az évtizedben bajnokok leszünk és minél hamarabb ki szeretnénk jutni a nemzetközi színtérre is.
Arról már vannak konkrét tervek, hogy hol lesz új stadion és mikorra várható a felépítése?
Újpesten belül értelemszerűen több lokációt is mérlegelünk, számos szempontot kell figyelembe venni, a legfontosabb talán a megközelíthetőség és a környezet. A Megyeri út, a Szusza Ferenc Stadion egy nagyon emblematikus és a szurkolók szívéhez nagyon közel álló lokáció – ezt sem vetettük el, de ennek az opciónak jelentős megkötései vannak.
Végül beszéljünk kicsit arról az épületről is, ahol éppen ülünk: nagy presztízsű díjban részesült nemrég az Ön vezetése alatt felépült Mol Campus, az irodaház és a környezettudatos építés kategória aranyérmét is elnyerte a komplexum, így globálisan is a legjobb irodaház lett. Meglepte az elismerés?
Hatalmas büszkeséggel tölt el, hogy egy nagy nemzetközi szervezet, a FIABCI az év globális irodaépületévé választotta a Mol Campust, ami azt jelenti, hogy tulajdonképpen a világ összes frissen épült irodaházát összehasonlítva ezt az irodaépületet választották az év legjobb irodaépületének. Ez megerősíti bennünk azt az érzést, hogy jó itt dolgozni és hogy át van gondolva a használat, hogy ez nem egy olyan irodaépület, amit valaki felépített ingatlanfejlesztői logikával, hanem
ezt úgy alakítottuk ki, mint egy testre szabott öltönyt - minden egyes részét arra formáltuk, amire nekünk kell.
Már bő egy éve megtörtént a beköltözés, azóta mennyire vált be az épület, mint munkahely, és mint a vállalatcsoport központja?
A beköltözés egy nap alatt lezajlott, különösebb probléma nélkül. Ettől függetlenül nyilván egy épületről beszélünk és szerintem mindenki, aki háztartást is vezet, tudja, hogy soha nincsen olyan, hogy valami ne romolna el vagy valamit nem kell karbantartani, vagy valamit nem kellene gondozni. Értelemszerűen itt is a belakás egy hosszú folyamat, ahol próbáljuk még finomhangolni az épület egyes képességeit.
Hasonló témákról beszél Ratatics Péter a MOL Talks, a Mol hivatalos podcastjának legújabb epizódjában, itt lehet meghallgatni:
Képek és címlapkép forrása: Stiller Ákos
A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.
