Mi jellemezte a magyar magánegészségügyi piac elmúlt éveit?
Az elmúlt tíz év mindenképpen a fejlődésről szólt. A Covid-járvány ideje egy kiugró időszak volt a magánszolgáltatók számára több szempont miatt is. Egyrészt az állami kapacitások beszűkülése miatt több páciens érkezett a magánegészségügybe, másrészt a privát szolgáltatók elkezdték a szűréseket, teszteket. Ezek a tényezők jelentős volument hoztak a magánegészségügybe, amiben
elakadást okozott a 2022-es, háborúval és annak gazdasági következményeivel terhelt év. Bejött a képbe az energiaválság, az inflációs sokk, a lakossági kereslet visszaesése.
A TritonLife-nál viszont mi már úgy érezzük, hogy
a 2023-as év a kilábalás éve volt,
a gazdasági helyzet és a fogyasztás élénkülésével párhuzamosan javult a kereslet, 2024-ben pedig mi már nem érzünk negatív hatást.
Vagyis a 2023-ban tapasztalt keresletlassulás csak átmeneti jelenség volt?
Így van, 2023-ban jelentősen növekedtünk az esetszámokban 2022-höz képest. Például
tavaly már félmillió orvos-beteg találkozást bonyolítottunk le az előző évi 400 ezres szám után,
a cégcsoport által foglalkoztatott orvosok és szakdolgozók száma 2023-ban – a Fresenius dialízis hálózatában foglalkoztatottakkal együtt – 2500-ra emelkedett a 2022-es 1200-hoz képest. Mindez annak is köszönhető, hogy folyamatosan terjeszkedünk a vidéki nagyvárosokban is: idén már 10 városban (többek között Budapesten, Budaörsön, Debrecenben, Egerben, Kaposváron, Szegeden, Veszprémben, Hódmezővásárhelyen, Miskolcon és Sopronban) 18 helyszínen vagyunk jelen.
És mi a helyzet a korábbi éveket meghatározó trenddel, a konszolidációval? Az elmúlt időszakban mintha ezek a tranzakciók megfogyatkoztak volna. Ez a makrogazdasági környezetre, a finanszírozási feltételekre, vagy épp az eladó cégek körülményeire vezethető vissza?
Ha a TritonLife-ból indulunk ki, elmondható, hogy legutóbb 2022-ben akviráltunk céget, akkor több járóbeteg akvizíciónk is volt, azóta pedig több új helyszínt nyitottunk meg. Emellett több szolgáltató franchise partnerként csatlakozott a TritonLife Csoporthoz. Összességében úgy gondolom, hogy
a konszolidáció sem úgy fog folytatódni, ahogy eddig, ugyanis kevés már az olyan magánegészségügyi szolgáltató, amely működésében és szerkezetében érett a felvásárlásra,
nem veszteséges, és még elfogadható áron megvásárolható lenne. Ezért mi inkább a hálózatosodás útját választottuk.
Nagy országos hálózatot építünk fel, de nem felvásárlások útján, hanem stratégiai együttműködési szinten.
Egy-egy kisebb szolgáltató ugyanis egy nagy csoport tagjaként több előnyt is élvezhet, mint egyedül, ugyanakkor a nagy testvérnek is jót tesz a növekedés és országos további terjeszkedés.
Vannak tehát szinergiahatások, amiket még ki lehet és érdemes is kihasználni a piacon?
Igen, akár beszerzésben, jogi, HR szolgáltatásokban, irányítás központosításában, akár orvosok szervezése és foglalkoztatása tekintetében, akár a marketing szempontjából. A TrifonLife brandnek már van egy komoly vonzereje a piacon, amit örömmel mérünk és tapasztalunk. Ha pedig visszatérünk a magánegészségügyi piacra általánosságban, akkor elmondható, hogy látunk sok kisebb fellángolást más szektorokból érkező vállalkozók, befektetők részéről az egészségügy irányába, de aztán többségük kudarccal végződik.
Az egészségügybe könnyű befektetni, de nagyon nehéz a befektetést viszont látni, illetve ezen keresni, vagyis csak nagyon hosszú távon és szakmai befektetők számára lehet igazán vonzó.
Ez egy hosszú távon megtérülő és kockázatos üzlet, tekintettel a beruházási igényre, az alacsony profitabilitásra, és a gyorsan változó, nem kiszámítható szabályozási környezetre. Klasszikus pénzügyi befektetői szemmel ez nem pálya,
nem akar senki ide befektetni, ezért sem jönnek tömegesen a külföldi befektetők a magyar szolgáltatói piacra.
Sőt a korábbi külföldi befektetők is inkább távoznak a szektorból, aminek mi, 100% magyar tulajdonú cégcsoportként tulajdonképpen örülünk. Fontos érdek lenne, hogy a magyar magánegészségügyi szektorban elsősorban olyan magyar befektetők legyenek jelen, akik országosan az egészségügyi ellátás színvonalának emelését és az emberek egészségének megőrzését és javítását is célul tűzik ki, a kizárólag profitorientált külföldiekkel szemben. Ha viszont kiszámíthatóbbá válik a szabályozási környezet, akkor ez is változhat, akkor újra vonzóbbá válhat ez a szektor is, mind a kül-, mind a belföldi tőke számára.
Mik azok a tényezők, amelyek leginkább belemarnak a profitmarzsokba ebben az ágazatban?
Az egészségügyben magas a CAPEX igény, vagyis az eszközigény, a folyamatosan fejlődő technológiával tartani kell a lépést, a legújabb technológia pedig mindig drága. A másik fontos tényező, hogy bizonyos operatív szakmákban
az orvosok kompenzációs elvárása a fejlett országokhoz hasonló szintű, sőt, néhány vezető szakember esetében meghaladja a nyugati jövedelmi várakozásokat.
Ez viszont a kelet-közép-európai piacon azt jelenti, hogy a befektetői oldalon a megtérülés romlik, vagy a páciensek vállalnak egyre nagyobb terhet, viszont ők a nyugat-európai költségszinteket nem tudják sok esetben kigazdálkodni.
És mennyire jellemző manapság, hogy az orvosok elköteleződnek egy-egy nagyobb szolgáltató iránt?
A konszolidációból fakadóan egyre több orvos csoportosítja egy-egy szolgáltatóhoz a rendelkezésre álló idejét és ezt látjuk a TritonLife csoporton belül is, egyre többen dolgoznak csak nálunk.
Térjünk rá a piac kilátásaira, sokan a finanszírozás átalakításában látják a magánegészségügy potenciális szintugrását. Valós várakozás ez?
Valóban a szektorsemleges finanszírozás, valamint a copayment esetleges bevezetése lenne egy alternatív út – és talán a megoldás – a hazai egészségügy előtt, konkrétumok azonban egyelőre nem ismertek. Az üzleti terveinkben egyébként nem számolunk ezen a téren érdemi változással, de még így is
jelentős növekedést prognosztizálunk a növekvő kereslet miatt.
Mit jelent ez az árbevétel tekintetében?
Ha az időközben a magyar állam által megvásárolt Fresenius dialízis egységből származó tavalyi bevétellel tisztítjuk
a 2023-as számainkat, akkor is 22 milliárd forint fölötti árbevételünk volt, és ez növekedhet idén a várakozásaink szerint 25-27 milliárd forintra.
Az így tisztított árbevételünk is a szektor élvonalába sorol minket, és igazolja stratégiánkat.
Miért vált meg a TritonLife ilyen rövid időn belül ettől az egységtől?
A Fresenius felvásárlásában jelentős szinergiáikat láttunk TritonLife csoport szinten, de végül máshogy alakult az ügy, mert eladtuk az államnak. Egyelőre nem tervezünk további lépéseket a közfinanszírozott egészségügy irányába.
Mi lesz a növekedés motorja a TrifonLife-nál?
Az új szegmens, amire építünk, az a vállalati piac.
Eddig nem voltunk erőteljesen jelen ebben a szegmensben, először megépítettük az ehhez szükséges országos járó-, és fekvőbeteg, valamint diagnosztikai hálózatot, vagyis felépítettünk egy versenyképes ellátórendszert, amit vállalati ügyfeleinknek arcpirulás nélkül ajánlhatunk. Emellett egy új, innovatív termékkel is meg akarunk jelenni a gyógyító-megelőző tevékenységünk részeként, ez pedig
a megelőzés, a szűrés és az életmódtanácsadással kapcsolatos orvosi szolgáltatás.
Tovább építjük szakmai kiválósági központjainkat, mára már több vagyunk annál, mint amire elsőre mindenki gondol a hazai magánklinikák esetében, amelyek kiszemezgetik a profitábilis eseteket. A Róbert Károly Magánkórházban többek között komoly onkológiai műtéteket hajtunk végre, neves szakemberek csatlakoztak hozzánk, akikkel egyfajta iskolát építünk. Ahogy növekszünk, ahogy nő a szakmai portfóliónk, egyre több szakmában képesek vagyunk komplex ellátást nyújtására és teljesíteni tudjuk azt a célunkat, hogy a beteget házon belül végig tudjuk kísérni a gyógyulás útján: a szakorvosi vizsgálat, diagnózis után az esetleges műtét, majd a rehabilitáció is nálunk történjen. Ez egy nagyon fontos versenyelőnyünk.
Miben lesz más a vállalati láb?
Látni kell, hogy a forráshiányos egészségügybe a foglalkoztatók, mint finanszírozó megjelenése elkerülhetetlen.
Célunk, hogy munkavállalók tömegeit vonjuk be a ténylegesen preventív szolgáltatásainkba, és többet nyújtsunk, mint az eddigi foglalkozás-egészségügyi vizsgálatok. Egyéni kockázati profil alapján képesek vagyunk munkavállalónként egészségügyi tervet készíteni, ez alapján meg tudjuk határozni, hogy ki, milyen szűréseken vegyen részt. Mindezt komoly digitális fejlesztésekkel támogatjuk meg, folyamatosan fejlesztett T-Doc applikációnkkal a középpontban, aminek legújabb verziója augusztus végén kerül piacra. Ezen keresztül tudnak a dolgozók időpontot foglalni, videókonzultációt indítani, másodvéleményt kérni, gyógyszert felíratni és rendelni, amit ki is szállítunk saját patikai hálózatunkból a partnercégünk telephelyére. Friss lendületet viszünk a piacra, és az első visszajelzések a leszerződött ügyfeleinktől pozitívak. Óriási különbség más szolgáltatókkal szemben, hogy mi – szükség esetén – akár fekvőellátást is biztosítani tudjuk, szemben azokkal a szolgáltatókkal, akik csak a foglalkozásegészségügyi, vagy járóbeteg ellátást, esetleg a szűréseket végzik. Így
egy kézben marad a teljes ellátás, amivel garantáltan csökkentjük a keresőképtelen állapot hosszát, csökkentjük vállalati partnereink költségeit,
és rövidebb gyógyulási időt, rövidebb keresőképtelenséget garantálunk ügyfeleink számára.
Megvan ehhez a HR-kapacitás, hogy a megfelelő nagy vállalati tendereken sikeresen induljon a TrifonLife?
Van egy meglévő, jól működő egészségügyi rendszerünk, 1200 dolgozóval ebben a szegmensben, és a bővülő kapacitásaink is rendelkezésre állnak a különböző helyszíneken. Van terünk a növekedésre. Ha már növekedési potenciálról beszélünk, akkor mindenképpen látunk mozgásteret a bővülésre a vállalati termékek, esetleg a biztosítások terén, de ezt a többletfinanszírozást hatékonyan kellene bevinni az egészségügy rendszerébe, és ehhez megfelelő keretet tudunk biztosítani.
A finanszírozás esetében ugye felmerült már az állami és a magánegészségügy viszonyának rendezése, de vannak ennek a viszonyrendszernek más rétegei is. Hogyan látja, mivel lehetne javítani a két rendszer kapcsolatát?
Most is van egyfajta együttműködés, de ezt a betegek érdekében lehetne és érdemes is tovább javítani. A magyar lakosság egészségtudatosságán is van mit javítani. Ehhez rendelkezésre áll a magánegészségügy kapacitása, tudása, ebben tudunk mi segíteni. Első körben például bizonyos ellátások betegútjait kellene rendezni. Azt javaslom, kezdjük el ezt a közös munkát a páciensek érdekében. Ezáltal a betegek időben jutnak ellátáshoz, gyorsabban felépülhetnek, az aktív dolgozók rövidebb időre esnek ki a munkából, a vállalatok és az államkassza is jobban jár az egészséges dolgozókkal, és a későbbiekben is kevesebb ellátási teher hárul a közfinanszírozott egészségügyre, hiszen a korábban felismert krónikus betegségek hatékonyabban kezelhetők, és a betegek jobb eséllyel gyógyulnak meg.
Zárásként a TritonLife terveiről: mennyire gondolkodik a csoport külföldi terjeszkedésben?
Nem zárjuk ki ezt a lehetőséget sem, de azt látni kell, hogy ebben a szegmensben az országon átívelő szinergia nem nagy.
A terveink között sokkal inkább szerepelnek digitális fejlesztések,
és ezeknél akár szóba kerülhet a külföldi terjeszkedés is. A saját magunk által fejlesztett termékeinknek lehet létjogosultsága a külföldi piacokon is, így például a betegút-menedzsmentnek, vagy a telemedicina szolgáltatásunknak.
Címlapkép forrása: Kaiser Ákos, Portfolio
A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.
